站长有话说

本篇文章是站长学习整理的笔记，自己有条件的，可以去线下买一本实体书，对比文章中的思维模式进行学习，本篇文章是以创业的角度解读《素书》，可以帮助大家解决做项目中可能存在的问题，干货非常非常多，不管你是创业小白还是公司高层 创业老板等身份，素书都能给你带来不一样的收获，内容由本人花费3天时间整理，因为素书里面干货太多了，所以整理成笔记，并发布到网站中，方便大家阅读，同时也方便本人“温故而知新”。

看别人吹牛逼对自己没有任何的帮助，有时间多来看看此文章吧，绝对可以让你成长。

本篇文章总共全文11.6万字字，建议使用电脑端阅读。

解读前言

顶级的古文经典通常字数不多，因为大道至简，古人概括的是规律，他们将大量内容浓缩成一句话，这是提炼总结，便于流传。而我们现在将一句话拆解成大量内容，这是为了解读、理解和运用素书，这本书总共只有1300多字，以现在的标准来看，充其量也就是一篇文章。
它每100字都凝练了约1万字的内涵，因此，我们仍可称其为一本书，那么，这本书的作者是谁呢？相传为黄石公所作，黄石公是秦朝时期的一位老神仙，关于黄石公三试张良的故事，想必大家都听说过，黄石公将自己的鞋脱下，扔到桥下，让张良去捡，并为他穿上，经过这番考验，黄石公对张良感到满意后，才将这本速书授予他。
张良凭借此书，助刘邦平定天下，建立汉朝，这是否属实，已无从考证，但这一点并不重要，我们只需知道这本书的地位不低，它并非非主流。

某位领导曾在记者会上引用过书中的句子：“守职而不废，处义而不回。”
这本书讲述的是中高层干部应具备的品质，素书的主要内容并非谋略或战略，而是关于领导力和管理，它探讨了各个层级的领导干部应如何选拔和管理下属，当然，作为领导，还必须注重修身，以提升自身的领导能力。
换句话说，先管理自己，再管理别人，这本书将底层道理阐述得非常完善，要说它是什么奇书，我觉得倒也不至于，没有那么神奇，如果我们深入理解这本书，会发现它其实很朴实、接地气，并且具有很高的实用性，那么，我该如何解读呢？这并不是语文课，对吧？
我假设你是一位老板或中高层管理者，学习的目的并非为了考试，而是为了提升智慧，并将其应用于实际工作中，因此，如果我的解读仅仅是翻译，那就失去了意义，翻译只能传达字面意思，但并不意味着理解，所谓的解读，除了翻译意思之外，还必须分享我的理解，请注意，这是我的个人见解，不能说是多么公允，也算不上权威。
但这也正是这类解读的价值所在，我相信你来听讲座的目的，是想了解我的理解方式，如果换成另一位你认可的人来解读，你可能也会愿意听听他的观点。那么，我该如何阐述我的理解呢？我的目标是让你能够实际运用这些知识，而不仅仅是来听我讲故事或寻找谈资，对吧？
我将结合现实生活中的例子，帮助你理解作者所阐述的“大道”，通过实际案例，你可以举一反三，甚至在某些地方，我还能提供具体的方法，将理论转化为实践。有了这样的解读，你将更容易实际应用所学知识，真正做到学以致用，这样的学习才是有意义的。
学而实习之的含义是学习后要实践，只有通过实践才能真正掌握知识并取得成果，那么，如何运用这一道理呢？

以领导为例，当你为员工进行培训时，或作为知识付费老师授课时，应注重传授实用知识，具体应如何操作呢？
你一定要帮助你的员工和学员实现“学而时习之”中的“习”。如何才能让他们在学完后立即付诸实践呢？

如果你没有具体的方法，仅仅强调实践的重要性，他们中的大多数人是不会去实践的，现在，我给你一个方法：布置作业。没有作业，实践就无从谈起。
他们学完后，往往不知从何开始实践，因此，布置作业的目标应是提供一个非常小的起点，让他们能够轻松开始，例如，教西红柿炒鸡蛋后，作业不应是让他们做一份完整的西红柿炒鸡蛋，这样的作业过于庞大和完整。
一旦任务过大，往往会感到无从下手，而且这种任务一旦让人觉得困难，就容易导致拖延，那么，你的作业应该是什么呢？你应该让他把两个鸡蛋打成鸡蛋液，这个作业足够小，足够简单，容易促成行动，打完鸡蛋液后，他自然不会直接喝掉，也不会倒掉，大概率会下锅去炒，即使没有西红柿，至少也能炒个鸡蛋。
这也算是一种实践，有了开头，后续促成行动的概率就会大大提高，这就是“学而时习之”的过程，从解读到运用。

首先，翻译并解释其含义；

其次，举例说明，比如西红柿炒鸡蛋；

最后，提供方法，即通过留作业来促成行动。

作业的量要小，只需找到一个起点即可。
我希望这次解读能达到这样的效果：首先让你理解内容，其次提供应用方法，使你在学习后能够对现实生活和工作产生实际的指导意义，至于提升智慧，那是在实践之后的事。
仅仅理解或背诵而不付诸行动，是无法产生智慧的。智慧来源于行动，此外，翻译这件事看似简单，价值似乎不高，但实际上非常关键，如果你搜索《素书》的原文和翻译，你会发现这本书似乎很无聊。
说了许多肤浅的废话，其实这是翻译的问题，那些翻译中有很多部分并不准确，甚至扭曲了原文的意思，有的甚至偏离甚远，这就难以理解了，你可能会感到莫名其妙，看不懂，觉得无趣。

那么，我如何知道翻译有误呢？有三个原因，首先，我阅读古文较多，具备一定的语感。
语感是什么意思？ 当你学习英语时，一句话中的每个单词、每个词组你都认识，语法也全都懂，但拼成整句话后却无法理解其含义，甚至理解错误。这往往是因为缺乏语感。

第二个原因是，汉语中很多字和词都有多种含义，古时候和现在的语境不同，习惯上的首选含义也经常不同。
例如“信”这个字，现代习惯上首选的含义是“相信”，而在古文中，“信”常代表“守信用”或“一致”的意思，有些人在翻译时，没有仔细对比和推敲，容易草率地用现代习惯去理解古文中的含义。这种错误非常常见。
我们现在常用的一些词汇，比如“不明觉厉”，如果放到2000年以后，假设未来的人已经遗失了这些词汇的语境。我们现在所留下的文本信息，虽然能解释这个词的含义，但未来的人可能仍然难以准确理解“不明觉厉”究竟是什么意思。

我能够发现翻译中的错误，第三个原因是，对于文本所描述的内容，我可能比一些随意翻译的人有更多的实践和思考。
《素书》主要探讨领导力、管理和经营战略，作为创业者，在某些方面可能比学者更有感触，更能理解作者的观点，因此，当你听我解读《素书》时，可能会发现我的解释与你在网上搜索到的解释有很大不同，甚至存在显著差异。
你可能会经常有恍然大悟的感觉，原来是这样解释才更通顺合理。当然，我也并非权威，我的观点未必全对，他人所言也未必全错。我们探讨的重点并非翻译的准确性，也不是为了背诵《素书》，而是共同探讨领导力与组织管理等话题。
素书是我们开启这个话题的一个重要线索，下面开始，我们将逐步解析素书的正文。

原始章

第一章探讨的是自然与社会的根本大道，即道、德、仁、义、礼。

接下来，我们开始正课的第一节，讲述《素书》第一章原始章的上半部分，这部分内容阐述了全书的基本底层逻辑，后续章节的所有内容都基于这一逻辑架构。需要注意的是，《素书》全书内容连贯，章节之间、句子之间都有紧密的联系，并非零散拼凑。

与《论语》不同，《论语》由许多小故事组成，有些部分甚至只是只言片语，这是因为它是弟子记录的，并非一篇完整的论述。而《素书》则是一篇完整的论述，许多人未能理解这一点，孤立地看待每一段内容、孤立地翻译每一句话，这必然无法真正理解作者的本意。

开篇第一句话提到“夫道、德、仁、义、礼、五者一体”，这五个概念——道、德、仁、义、礼，构成了五个维度，这句话的重点在于这五个维度之间是相互联系的，形成一个完整的体系，如果将它们割裂开来单独讨论，便失去了意义，这种联系可以打个比方：鸡和蛋是两样东西，在超市里是分开卖的，鸡就是鸡，蛋就是蛋，没有人会说这是蛋，那是蛋的妈妈，或者说这是鸡，那是鸡的前身，对吧？
没有这样说的，所以看起来是两种不同的东西，但是人们喜欢思考一个问题是先有鸡还是先有蛋，因为二者有紧密联系，所以才会有这种思考，再比如说，你公司有KPI绩效考核，这个东西是独立运行的吗？不是，它跟薪酬制度挂钩，跟人事制度挂钩。那薪酬人事是独立存在的吗？也不是，这些东西，包括KPI在内，都是为公司业务策略服务的，策略上面还有战略，战略上面还有愿景和使命，这些东西联系在一起，它是一个整体。如果不知道愿景和使命，就没法制定正确的战略；战略不对，策略也没法发挥价值。再往下，那些具体的制度和战术也都失去了根本。

再比如说，你想让你的小孩多读书，但是你自己却从来不读，你在他面前躺着刷抖音，你觉得你是你，他是他，你刷抖音的行为和你对他读书的要求，你觉得这是彼此独立的两回事，那正是因为这种割裂的认知模式，你没有看到这两件事内在的联系，这就是你想让他多读书那个美好愿望无法达成的原因，懂吧？所以说，把不同的事物联系起来看，这是一种很有价值的思维方式，也是一种能力和习惯。

好，道德仁义礼五个概念，接下来挨个去解释，在逐个解释的过程中，你要思考他们之间的联系，最后我会再串起来总结。

第一个说道，道者，人之所蹈，使万物不知其所由。这一句是解释什么是道，他说道是什么呢？
是人之所蹈，这个“蹈”即践行遵循之意，也就是循规导矩。那个“道”是人人都要遵循的，万物都要遵循的内在规律、原理以及驱动这些规律运行的能量。这里所说的“人之所蹈”不仅指人，其实也包括万物，万物都要遵循“蹈”。那么，“道”有什么特点呢？这种最高级的规律以及驱动规律运行的能量有什么特点呢？其特点就是万物不知其所由。“所由”即它为什么会这样？那个“所以”，谁都不知道它是怎么回事，为什么不知道？就是因为它存在的维度太高，超出了万物所能理解的范围。

很多人听过这样一个思维实验：人养了一群鸡，每天固定时间、固定地点给鸡投喂饲料。这些鸡有智慧，它们观察到一个规律，即“神”会在特定时间给它们食物。这是一个表面规律。那么，其所由是什么呢？为什么会有这个规律呢？在鸡所处的那个维度，它们无法理解，也无法想通。万物不知其所由。除了人以外，其他万物本身也没有思考能力。它们没有思考，也就没有困惑，没有烦恼。但人一直在孜孜不倦地追寻这个“由”，追寻更高级的原理和规律，因此也就有了困惑、烦恼和争论。

对人来说，其所由是不是无法认知、无法理解的呢？我给你举几个例子：你喜欢吃什么？不喜欢吃什么是由什么因素决定的？有人喜欢吃香菜，有人却非常无法接受香菜；有人喜欢胡萝卜，为什么呢？
现在有一个流行的理论认为，肠道细菌决定了你的口味。你想吃火锅，并不是你想吃，而是细菌想吃。这个理论从微观角度，用实证科学的方法解释了口味背后的规律，研究到了细菌层面。其实，这是换了一个维度。那么，你肚子里的这些细菌为什么想吃火锅呢？这些细菌和火锅之间是如何建立联系的呢？当你得到一层答案后，永远还会有新的问题，这是没完没了的。

再举一个例子，团队激励是很多老板关心的问题。如何才能有效激励团队？你所制定的激励制度依据的是什么？是人性规律。你掌握的规律越全面、越正确，制定出来的激励制度就越有效。那么，如何才能掌握更全面、更准确的规律呢？所有这些规律背后的规律又是什么？人为什么会这样想、这样做？人性是行为的根源，而人性为什么会是这样？人性背后的根源又是什么？所以，在问题本身的维度其实是解决不了问题的。要找到规律，必须跳到另一个维度去寻找。

再举一个有趣的例子，有些人能帮别人找东西。比如，你有一件特别重要的东西不见了，非要找回来不可。于是你找到一位高人，请他帮你找。他不是到你家里翻箱倒柜，而是给你起一个局，然后通过推算告诉你这东西在你家的哪个方位、哪个柜子里，甚至告诉你有一个什么物件，你要找的东西就在这个物件下边压着。你回家一看，果然找到了。
我们假设这是真的。他是如何解决问题的呢？他不是翻箱倒柜，也不是用意念飞过去，像安检机一样扫描对方。他是用一套在一般人看来非常玄妙的原理推算出来的，显然是换了一个维度。他用更高维度里的规律解决了低维度的问题。接下来，我们继续讨论这里所说的维度是什么意思。

楚王丢了一把弓，随从建议回去找。楚王说算了，反正最终是楚国人得着了。旁人的认知维度是这把弓是楚王的，而楚王的认知维度是这把弓是楚国人的，他得着和楚国人得着是一样的，没有区别。因此，楚王的维度比那些随从要高。

孔子听说这件事后，说把“楚国”两个字去掉，应该说“人得着了”，以人为本，不分楚国、吴国或其他国家，反正都是人得着了。老子则说干脆把“人”也去掉，反正是得着了，不管是老虎得着了，还是猴子得着了，或者大地得着了，都一样。这就是维度的上升，跳出原有视角看问题会有不同的视野。

维度有很多，每个维度里的规律也有很多。我们想要成功，就必须掌握尽量全面、尽量准确的规律。在同一个维度里，掌握规律的方法就是观察和总结。
你发现将铁球拿到高处一撒手，铁球就会往下掉，这是一个规律。同时撒手大铁球和小铁球，它们会同时掉到地上，这又是一个规律。你还发现月球绕着地球转，地球绕着太阳转，这又是一个规律。这样的规律可以总结出上万个，但太庞杂、太琐碎了，对吧？

后来有人总结出三个运动定律，说物体在不受外力的情况下，会保持静止或匀速直线运动。这就是上升了一个维度，把所有规律都囊括在内了。在同一个维度里，用穷举的方式一个一个收集规律，效率不高，不如想办法去掌握更高一个维度的规律。一旦掌握了高维度的规律，整片地里的玉米棒子瞬间就全都到手了。

那么道是什么呢？一般来说，道指的是宇宙最高维度里的那套规律的总和。这套规律是什么？没有人知道，连老子都说“玄之又玄，众妙之门”，他并没有说道到底是什么，只是说道是最牛的，维度最高，极其厉害，玄之又玄，众妙之门。妙就是这些零散的一个一个的规律，而道是所有规律的总规律，所有规律的根源。道感觉就很神奇，对吧？无法企及。

我们这门课还得回归实用，从实用角度去理解道，不如把它当做是所有维度里所有规律的总和，每一个规律都是道的一部分。
总结来说，我们要做的就是尽量多掌握规律。这里有一个诀窍，就是尽量从更高的维度去掌握规律。我认为各种中国传统文化典籍都是在帮助我们做这件事。从更高维度掌握规律是一种质变，是智慧的结晶。几千年的文明中，许多高人已经为我们总结了许多这样的结晶。因此，研究典籍就是研究这些结晶，也就是从更高维度掌握规律的方法。与那些不研究典籍的人相比，你就像是在作弊。别人在打怪升级，而你一上来就输入秘籍，直接充值装备，这非常不公平。如果你想维护这种公平，那就请马上关闭这门课，不要学习，不要看，因为看了就不公平。

除了学习典籍，还有什么方法可以从更高维度掌握规律呢？有些人一生要强，觉得学习典籍是抄作业，他们不希望只会抄作业，而是希望自己也具备古代先贤那种从更高维度总结规律的能力。那有什么方法呢？我们先挖一个小坑，等讲完“德”之后再回过头来讨论这个问题。

接下来是五维体系的第二维——德。什么是德呢？德并不是指品格，不是说一个人特别好、善良、公平、正义就是有德之人，不是这个意思。德者，人之所得，使万物各得其所欲。德是什么？是人之所得，是人得到的结果。那怎么得到这个结果呢？是按照“道”去行动所得到的结果，也就是按照规律做事得到的结果。这个结果不一定是物质的，比如你按照规律去发面，最后得到了一个圆润饱满的发面。
馒头并非仅指字面意思，当然发面馒头也是你的所得。但不仅如此，你希望掌握某一技能而去学习，学完后若不实践，结果就是未能掌握该技能。因为学而不用，却妄图掌握，这是不符合规律的。如果你按照“学而实习之”的规律去做，按照“无他为首属尔”的规律去做，技能就能够掌握。这也是你按照规律做事的所得。你经常独立思考、深度思考，一日三省，思考完还实践印证，你得到的就是智慧的提升。这是从人实际得到具体结果的层面来说的。

从另一个层面来看，得是道的显化。前面我们讲道的时候，列举了很多具体的规律。这些规律在人们没有去观察总结的时候，它是否存在呢？也存在，是以道的形式存在。那时候虽然是存在的，但是说不清的。当人们通过观察总结，观察总结也是一种行动，通过这个行动把规律总结出来的时候，所总结出来的这个规律就成了人得到的东西，显化成了得。比如说牛顿力学三定律，这三个定律就是得，无他为首属尔，这句话也是道显化出来的得。你看这是不是有点量子力学的味道，没观察的时候是混沌状态，一观察就坍缩成了一个特定的状态。所谓的坍缩其实也是一种显化，有可能我们上古圣人早已参悟明白了这两个理学。所以老子说道是玄之又玄，那是一个混沌状态。
玄之又玄，指的是混沌状态，是规律背后难以言说的东西。当人们发现并试图阐述它时，道便显化为德。因此，德也是规律，是显化出来的规律。需要声明的是，这些解释仅代表个人见解，并非权威观点，因此可能正确也可能错误。即便是权威观点，同样存在正确与错误的可能。除非老子、庄子、黄石公等先贤亲自解释，那才是真正的权威。因此，我的见解和权威专家的见解仅作为参考，你也可以有自己的理解。

从以上解释来看，德来源于道，必须合乎道的行为才能产生有益的结果，使万物各得其所。也就是说，得道对个人和万物都有益处。如果行为不合乎道，或者曲解了道，得到的将是错误的规律，无法使万物各得其所。

顺着这一理解，我们再来看两个常见的词：积德和厚德载物。什么是积德？世俗通常理解为做好事，好事做多了就会有福气。这种理解并不完全错误，它是积德的一部分。伦理道德是德的一部分。做好事必须是正确的好事，品格高尚也是合乎道的。然而，这种片面的理解无法涵盖积德的全部含义。真正的积德是什么？既然德是合乎道的行为所产生的结果，那么积德就是通过多次合乎道的行为所积累的结果。换句话说，积德就是通过多次合乎道的行为所积累的结果。
比如说，你发现健身能让你增长力量，这是一个规律。如果你每天坚持健身，不断积累这种行为，你的力量就会越来越强。同样，你发现学习并实践能让你增长智慧，如果你持续这样做，你的智慧也会不断提升。因此，回到之前提到的观点，从对“道”的解释中，我们得到的指导是要多掌握规律，而掌握规律的关键在于尽可能从更高的维度去理解规律。

那么，如何上升到更高的维度呢？我提到的一个方法是学习，这相当于借鉴先贤的经验。如果你特别要强，不甘心仅仅借鉴，而是希望像先贤一样具备上升维度的能力，那么方法是什么呢？通过讨论“德”，我们可以得出结论：你想要的方法就是“积德”。具体来说，就是多借鉴他人的经验，并按照这些经验去行动。长期积累“德”的结果，就是你的智慧会不断提升，最终可能达到像先贤一样具备上升维度的能力。

接下来，我们谈谈“厚德载物”。《庄子·逍遥游》中有一句话：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无力。”这句话的意思很浅显：如果水不够深，就无法承载大船；如果风不够厚，就无法托起大鹏的翅膀。大鹏的翅膀非常大，像垂天之云，翅膀下的风（即空气）如果不够厚，也无法托起这么大的鸟。
大鹏起飞时，需先向上飞九万里，然后再朝目标方向飞行。这一行为让小鸟小虫无法理解，甚至觉得大鹏愚蠢。然而，大鹏向上飞行的行为实际上是一种微操作级别的积德，只有飞得足够高，翅膀下的空气才能支撑其飞行。这就是所谓的“厚德载物”。

如果你想赚钱、获得地位、拥有美好的生活或建立工业，前提是你之前积累的德行必须足够深厚。只有德行深厚，才能承载得起你想要的成就。如果德行积累不足，通常难以实现目标。但也有少数情况，虽然德行积累不足，却得到了不应得的东西，这就是“德不配位”。

接下来我们讨论五维体系中的第三维——“仁”。仁者，仁之所亲，有恻隐之心，以遂其生成。《素书》这本书是写给领导者的，五维中的前两个“道”和“德”是根本原理，后三个“仁”、“义”、“理”是领导者攻略的总纲。

公司领导要对下属、员工和客户有仁爱之心，君王要对百姓有仁爱之心，圣人要对万物有仁爱之心。这是人们天然所亲近的规律：你仁爱别人，别人就亲近你。那么如何执行仁爱呢？一个要求是“慈”，即疼爱且有耐心；另一个是“惠”，即给予好处和实惠。同时，“惠”也通“智慧”的“慧”，意味着不仅要给予好处，还要聪明地、正确地给予，不能滥施仁爱，否则就会变成溺爱，这是不对的。
第二个要求是恻隐之心，即同情。当你看到万物的苦难时，你也会感受到痛苦；当你看到百姓的苦难时，你也会感受到痛苦；当你看到员工和客户的痛苦时，你也会感到痛苦。有了痛苦，就要解决痛苦。这合起来就是你要关爱他们，发现他们的需求，耐心且智慧地满足他们的需求，给予他们好处，或者帮助他们创造获得好处的机会。你还要对他们的痛苦感同身受，帮助他们解决痛苦。这样做的目标是让他们健康茁壮地成长，生生不息，能量正向运转。

你有没有发现，我在讲营销时，经常提到痛点和好处，这与上述内容是相通的。无论是领导对下属、公司对客户，还是君王对百姓、圣人对万物，都要善于解决他们的痛苦，帮助他们获得想要的好处，这样你的目标也就能够实现。

例如，我做这个课程时，发现你们想学习传统智慧，但有一个痛点：难以深刻透彻地理解，难以联系实际去运用，学了半天却不实用。出于智慧和仁爱之心，我帮你解决这个痛苦，让你能够理解并运用，这样设计出来的课程是一个实用性的通识课。一旦销售成功，我想得到的结果也就随之实现了。

因此，仁爱不仅是一种品格，更是一种智慧和能力。做到了，你就会得到亲近和支持；做不到，你就会失去亲近和支持。得道多助，失道寡助。你合乎天道的规律，天时就会助你获得天的能量；你合乎地道的规律，地利就会助你获得地的能量。
合乎人道的规律，人和则助你获得人的能量。反之，若不合道，失道则寡助，无法获得这些能量，没有能量便无法成功。如何做到聪明地给予好处、解决痛苦？前提是你理解道的积累，这样你才有足够的智慧和能量去执行人爱。

这里有一个常见的误区，认为人爱需要牺牲自己、成全别人。这是一个非常错误的认知。如果一个领导者为了执行人爱而牺牲自己，他很快就会耗尽自己的能量，包括金钱、健康、精力和名誉等。请问你又有多少能量能够承受这样的损耗呢？很快就会耗尽，耗尽后你也就无法再成全别人，无法继续执行人爱了。因此，用牺牲自己的方式去执行人爱是不聪明、不智慧的。

正确的做法一定是共赢，即别人变得更好，你自己也要变得更好。中国本土的传统文化一向追求共赢，追求生生不息，遂其生成。我们的文化根基一直有人爱。反观西方文化，历史和现在的行为是掠夺，理念上是零和博弈。零和博弈的意思是总利益固定，你多了我就会少，只有让你少，我才能多。这是没有仁爱智慧的。最终的结果是失去人之所亲，失去人民和万物的支持。

有人说西方社会很仁爱，人们之间和善友好，相互帮助，这是品格上的人爱，是人民与人民之间的微观的人爱，或者说这是小人。
我们有个词叫“妇人之仁”，这里没有污蔑女性的意思，在古代的语境里，这个词指的是那些只关注小处而缺乏大局观的人。比如，我看到你饿得眼珠子都绿了，觉得你特别可怜，于是流下一滴眼泪。正好我手里有两个包子，给你一个救了你一命。这是人吗？也是的，但这只是小处的人。虽然你我都得到了暂时的满足，但问题并没有解决。

也许这个故事的下半段还有反转：你为什么饿呢？因为你家的地没有了。地哪去了？被我的军队抢走了。原来你是一个印第安人，我带着军队抢了你的家。所以你饿，我看到你很可怜，起了仁爱之心，给你一个包子。

或者换个剧情：你饿是因为上个月的工资没发，为什么没发呢？都被公司制度罚没了，或者干脆就是财务主任恶意扣下了。而这个公司的老板就是我，我根本不认识你，我有几千个员工，都和你一样。偶然我看见你，觉得你这个人好可怜。哎呀，这个年轻人是哪的呀？来，给你个包子快吃吧。我的目光里充满了怜悯和仁爱，但你说我到底是人还是不人呢？坏事不是我亲手干的，但包子是我亲手给的。小处的人做到位了，大处却是不人。
你是会因为我的“小人爱”而支持我，还是会因为我的“大不人”而离去呢？这是小人与大人的区别，也是零和与共赢的区别。“不人”即无德，无德则无法承载大物。当“人”与“不人”两个组织发生冲突时，一个得道多助，一个失道寡助，胜负是可以预见的，古今皆同。

各位领导、各位老板，你们对干部、员工、客户、合作伙伴要明智地施行仁爱，谋求共赢，这才是能够获得长期成功的领导力。不可采取零和的方式，贪图短期利益。得可以积累，失也可以积累，积累的效果显现于长期。自古无“不得不人”之君而能长久者。

那么，对于竞争对手是否还适用共赢？是否还适用仁爱？是否应该零和博弈？这要看领导的格局。格局足够大、智慧足够的领导，未必会把对手视为对手。如果他积累的“得”与格局相匹配，也许在他眼中，对手也是下属，也是人民。也许现在不是，但将来要让他在你的认知中已经是了。这就是《诗经》中所说的：“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”如果暂时的对手也被你视为臣民，那你也可以对他施行仁爱。

说完了“仁”，下面说五维体系的第四维——“义”。义者，人之所宜，赏善罚恶，以立功立事。“义”是什么？不是义气，不是“哥俩好，我为你两肋插刀，谁打你我就打谁”，不是那个意思。“义”指的是秩序与规则。为了实现仁爱，必须要有秩序，而秩序的建立也要基于仁爱的目标和原则。江湖中人以“义”为先，这也是一种秩序，但只是“小义”。
郭靖曾言，“侠之大者，为国为民”，义之大者亦是为国为民，无论大小。关键在于你的义服务于哪个层面。良好的秩序规则应适宜于人的生存与成长，帮助人们立功立事。 领导不仅要为自己立功立事，还要通过义帮助下属立功立事，最终共同成就义的原则，这一原则的核心是赏善罚恶，包含三个步骤：第一步是分辨善恶，第二步是制定赏罚规则，第三步是执行赏罚规则。

首先，如何定义善恶？在万物之中，善恶并无绝对标准。例如，猴子抢走你的手机，你认为猴子是恶的，而猴子则认为你不给它食物才是恶，抢手机是为了惩罚你的恶行。你和猴子对善恶的判断因立场不同而异。对于旁观的大熊猫来说，此事无关善恶，因为它与此无关。因此，善恶的分辨需要先确定主体。

对于领导者而言，主体是你所领导的整个组织。领导者的层级越高，其眼中的主体范围就越广，可能是家庭、公司、一国人民，甚至是万物苍生。 确定主体后，善恶便易于分辨：对组织整体实现共赢有利的行为是善，妨碍组织整体实现共赢的行为则是恶。
分辨善恶之后，第二步是制定赏罚规则。对于善的行为，应如何奖励？对于恶的行为，应如何惩罚？第三步是执行规则。那么，具体如何建立这样的秩序规则？如何执行？这些方法将在后续章节中详细阐述。

最后，第五个维度是“礼”，即礼者，人之所履，凤兴夜寐，以成人伦之序。人之所履，即人人都要遵循的理，也是一套规则，更准确地说是行为规范。这套规则比“义”所指的规则更为细致和日常，可能涉及讲场制度，也可能不涉及。作者在此举了一个例子，称为“凤兴夜寐”，意思是早上起床，晚上睡觉。这看似简单，但很多人却做不到。人为什么要早上起床，晚上睡觉？因为这符合自然规律，是合乎道的行为，人的生物钟也是如此设计的。

有一种说法认为，“凤兴夜寐”的含义是早晨要早起，晚上要晚睡，即勤奋工作，996还不够优秀，最好从早上6点工作到夜里12点，一周七天不休息。然而，这种理解与道家思维不符，且“理”的目的并非让人辛苦工作。

因此，我认为这种理解是由于知识的贯通度不够造成的翻译谬误，作者通过早上起床、晚上睡觉这一平常行为，意在让读者理解“理”这套行为规范，即要渗透到日常生活的点点滴滴。制定如此细致的规范，其意义何在？
我举个例子来说明。在学校里，我们要求学生见到老师要主动问好，对老师说话要有礼貌，如果违背这一规则，可能会遭到批评，这是“礼”这一层级的规则，如果一个学生放学后在校门口堵着老师，甚至殴打老师，那么这个学生将受到“义”这一层级规则的制裁，从这个角度来看，“礼”可以防微杜渐，减少犯大错的可能性。

古代的礼制非常繁杂，涵盖了尊卑之间的礼节、身份与服饰的对应关系、住房的规模、祭祀的时间、婚嫁的时机、饮食的规范等方方面面。这些规范相当于手把手的指导，最终目的是为了维护人伦秩序，使人与人之间的相处有序，社会更加和谐、高效。

之所以需要这样的规范，有两个原因：首先，最下层的人民或公司基层员工对道德仁义的理解和执行能力相对较低，容易产生偏差。而他们又是社会的主体，他们的行为偏差会对高层级规则的理解和执行产生较大影响。其次，人的行为会影响思维，以我个人为例，小时候我不敢主动与陌生人说话，试图通过说教改变思维，进而改变行为，这种方式很难奏效。
后来，我强迫自己主动与陌生人交谈，结果很快，仅仅经过两三次尝试，这个毛病就彻底消失了，原先思维上的障碍也完全消失了，这种方式的特点在于，不需要先从思想上说服自己，无论你怎么想，是否同意，只要去做，做多了，你自然就会理解并认同。

刘备为什么叮嘱刘禅说“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”？因为善的行为做多了，人就会越来越善，越来越合道；恶的行为做多了，人就会越来越恶，越来越不合道，假设你是一个好人，现在规定你每天到大街上去做一件坏事，我不用具体规定你做什么坏事，只要你去做了就行，给你定个KPI，每日一件，也许起初一段时间，你只敢随地吐痰、扔烟头、过马路不走斑马线，但只要你坚持执行，或者说我坚持用这个KPI来约束你，时间久了，你干的坏事一定会自动升级，可能会发展成偷东西、打小孩、推搡老人。再积累下去，会更快速地继续升级，达到不堪设想的地步。

就是这样一个简单的KPI的执行，根本原理就在于积累叠加，这种积累的威力巨大，所以说这个“积”字特别值得强调，为什么叫“积德”？也是这个道理。荀子说：“积善成德，而神明自得。”他的意思是，你只要长期做合道的行为，这种积累能够达到什么程度呢？
达到神明自得的境界，便是获得了极大的智慧，这难道不是修行吗？修行即修正自己的行为，使之合乎于道，并积累合道的行为。因此，一国的领导者需要用理来指导人民，作为公司的领导者，也有必要建立理这种行为规范。从细节上指导下属的行为，既有助于公司秩序的良好运行，也能帮助下属自我提升。

制定礼的原则，首先需要与前四个维度相契合，即合乎于道、德、仁、义，其次，要考虑可执行度，理应是普遍容易接受的，至少不令人反感，并能提升组织运转效率，当规则过于繁琐，导致效率严重降低时，便会被视为繁文缛节，遭到反对而无法执行。

道德仁义礼这五个维度与开头相呼应，说欲为人之本不可无一，即要做一个好人，一个优秀的、脱离了低级趣味的人，一个能带领更多人取得成功的人，道德仁义礼这五件事缺一不可，且彼此之间必须一致，五个维度相和谐，礼合乎于义，义合乎于仁，仁合乎于德，德来源于道，彼此无冲突，形成一个完整的体系，这便是每个领导者的修炼体系。

有人可能会隐约觉得这五个维度中有一条分割线，认为道和德属于道家，仁义理属于儒家，将道与儒对立起来看待。
实际上，这种所谓的对立很大程度上是后世战队辩论经过多年演化形成的一种错误认知。实际上，道家和儒家以及我们传统文化中的其他学派都源于同源，根本思想是一致的，只是各有不同的侧重点，逐渐发展出不同的观点。儒家也讲道和德，道家也讲仁义理。我们学习传统文化和先贤智慧时，一定要学会统一地看待，联系起来理解。割裂地看待只会引发谬误和毫无意义的站队，而统一地看待才更容易接近智慧。

第一章的下半部分，我将这部分概括为贤人、君子的人生攻略。贤人君子明白盛衰之道，通晓成败之术，深谙治乱之势，理解取舍之理，作为一个贤人君子，在做事之前需要先做出一套判断，明确这四件事：盛衰之道、成败之术、治乱之势、去就之理。

什么是盛衰之道呢？就是盛衰的周期及其背后的原理，从大尺度来看，我们的宇宙是不断发展变化的。它的起源在我们的神话中被称为盘古开天地，现代科学的一种猜想是宇宙从奇点爆炸开始，未来宇宙可能会持续膨胀，最终所有能量逐渐耗散，整个宇宙陷入一片黑暗。这是否真的会发生尚不确定，因为人类掌握的知识实在太少，宇宙的盛衰之道已经超出了我们的认知水平。

将尺度缩小一些，银河系未来的趋势如何呢？银河系中心有一个引力强大的核心，理论上所有恒星最终都会掉进去。但这是否真的会发生，是否存在万有引力之外的其他主导力量，目前也难以确定。

科学家观测到银河系和仙女星系正在急速相互靠近，几十亿年后，这两个星系将发生融合。然而，两个星系相向而行，路途遥远，时间漫长，中间可能出现各种变数，甚至可能错过彼此。这种宇宙尺度的现象超出了我们的认知范围。

将尺度缩小到地球，地球是否存在周期呢？我们熟悉的昼夜交替就是一个周期。白天有日照，温度较高；夜晚无日照，温度较低。昼夜的连续变化使得温差不会过大，维持了基本稳定的气候。此外，月亮的圆缺周期也影响着地球。月圆时，生物容易兴奋，甚至有些人和动物喜欢在此时练功。再放大尺度，四季的周期带来了气温、雨水和风的变化。

人们根据这种周期所采取的行动，就是春种秋收，你可能感觉这些周期和我们通常所谓的盛衰好像没什么关系。那是因为我们自己的尺度没有那么小，但是对于很多小生物来说，一个四季轮回就是它的一生，有的连一轮都跑不满，那四季对它们的盛衰影响就很明显了。

我们再把尺度稍微放大一点，你看我们古时候的朝代更替论，天下大势，分久必合，合久必分。这个规律除了受治理水平的影响，还受什么影响呢？拿历史气温数据来看，低温期和乱世的时间段重叠度非常高。这个现象怎么理解呢？气温低了，粮食减产、经济危机、生活困难，社会就容易爆发问题。我们难，北方游牧民族更难，牛羊都冻死，吃不上了。为了活命只能到我们这儿来抢，这就加剧了乱的因素，所以低温期特别容易出现乱世。

你看气温成了盛衰背后的道，那气温背后的道又是什么呢？有天的因素，天体运行；有地的因素，地球自身条件的变化。

在更大尺度上，地球经历了冰河期，而三体星人则试图推算出他们三个恒星的运行规律。这样，他们可以知道何时可以发展，何时需要应对毁灭，这关乎他们文明的盛衰之道。贤人君子在做一件事之前，首先要判断所处的大环境是趋于兴盛、衰败还是平稳，并了解造成这种趋势的原因。

例如，如果你要投资某个行业，最起码要先判断这个行业处于什么阶段，是上升期还是衰退期，以及整个大环境对该行业是有利还是不利。比如，在近两年的全球背景下，你觉得是做线上业务好，还是开餐馆好？这是第一步，关乎盛衰之道。

第二步是通晓成败之术。术是什么呢？我们常听说命术、天术、人气术已尽，这些词里都有个“术”字。

我们可以将“术”理解为一个程序、一套算法以及输入输出的参数。同一套算法在不同的参数下运行会产生不同的结果，而同一套参数输入到不同的算法中，也会得出不同的结果。

参数分为三种：条件参数、结论参数和进度参数。这是我编的一个例子：假设你八岁时遇到一个老头，他询问了你的生辰八字，这是你的条件参数。接着他掐指一算，这个过程就是在运行他的算法，最终得出一个结果，告诉你24岁时会黄袍加身，餐餐都有大鱼大肉相伴。

后来你忘记了这件事，等到20岁时，你又遇到这个老头，抱怨道：“你这个糟老头子坏得很，你骗了我，我怎么还没黄袍加身？”他告诉你天术未至，之前说的是24岁，这就是进度还没到，就像电视剧还没播到黄袍加身的那一集。24岁就是一个进度参数。

再比如，你要启动一个项目，在宏观上判断了胜衰之道后，就需要进一步了解一些具体情况。

这个行业的市场规模有多大？过去几年的年增长率是多少？未来几年的预期年增长率又是多少？竞争对手各自占据多少市场份额？需要投资多少资金？何时能够开始盈利？整个项目的生命周期有多长？这些问题涉及条件参数和时间参数。

除了新启动的项目，一个项目在进行过程中需要采取什么行动，或者遇到某些变故时，也需要再次进行成败之数的判断。例如，我司董事会有一位老板考虑在工厂中增加一条生产线，是否可行，何时启动，都需要经过这样的分析判断。你有你的算法，也就是分析判断的具体逻辑，计算出来的结果参数通常包括哪些？例如，成功或失败的概率有多大？成功后的收益是多少？失败后的损失有多大？相应的机会成本是多少？这套分析算法和参数就是成败之数，主要是对成败可能性和风险收益的评估。

第三步，审乎治乱之势。前面的盛衰之道和成败之数都是外在条件，而治乱之势则是内部条件。无论做什么事，你都有一个团队或组织。你是这个组织的领导者或参与者，最小的组织就是只有你一个人，那你就自己领导自己。审乎治乱之势，就是看你这个组织或团队的治理情况如何，是有序的还是无序的，战斗力如何，团队实力如何？

治代表有序、战斗力强；乱代表无序、战斗力弱。事代表趋势。团队的有序与无序、战斗力的强弱是一种状态，这种状态是发展变化的，不是固定的属性。

如果你的团队或你要加入的团队目前治理情况良好，处于有序且战斗力强的状态，那么这种良好状态能维持多久？如果团队状态不佳，领导者能否将其治理好，改善需要多长时间，这些都是治乱之势。

一件事情所处的大环境良好，胜衰之道的判断有利，成败之术也良好，外部条件都具备，但要想成事，还得看团队如何。一件好事交给糟糕的团队去做，也不会有好结果。

我们常听说站在风口里，猪也会飞。但如果是一个能力不足的团队，即使成功也是暂时的，靠运气取得的成功很快会因实力不足而失去。团队的治理水平由领导者决定，后续章节会详细讲解如何治理以及如何提高领导者的治理水平。这里我们先从天道和人道的层面探讨治理的本质。

人对组织的治理本质上是在做什么？前面讲胜衰之道时，列举了几种周期变化，包括四季周期、气候冷暖周期，甚至涉及天体运行周期，这些都是天道，是自然形成的规律。此外，还有人为造成的社会规律，即人道。道是规律，天道是自然形成的规律，而人道是人为制造的社会规律。

为了生存，人类需要用人道去对抗天道。这种对抗并非相互攻杀，而是在对抗中寻求平衡。你可以简单理解为阴阳的均衡，即正负相济。为什么需要对抗天道呢？

天之道总的趋势可以概括为熵增。有的人可能不知道这个概念，我稍微普及一下。熵是一个虚拟的物理量，衡量的是系统的无序性。熵越高，代表系统内部越混乱；熵越低，代表系统内部越有序。

比如说，我们把一块冰糖放到水里，起初你随时可以把它拿出来，它还是一块冰糖。但是慢慢地，冰糖越来越小，最后溶解到水里去了，你就拿不出来了。冰糖不再是冰糖，水也不再是白水。假如我们把冰糖视为一个系统，它保持冰糖形态的时候，这个系统就是相对有序的；溶解了，就变成无序，这就是熵增的过程。对于水也是一样的，原本白水是有序的，变成糖水以后，相对原先的状态来说就是无序，这也是熵增。

这里有一个规律：在没有外力干预的情况下，没有外部能量注入的情况下，系统的熵一定是自发的增加，不会自发减少。而且这种熵增的过程是不可逆的，只要没有外部干预，就不可逆。

冰糖溶解后不会自发地从水中分离出来，重新变回一块冰糖。若想使其恢复原状，需通过蒸馏将水和糖分离，再将蒸馏出的糖制成方形，即可得到冰糖。这一过程已非自然变化，而是需要外部能量的注入才能实现熵减。

前文提到宇宙的未来可能是能量耗尽，归于黑暗和寒冷。这实际上是基于熵增定律推断出的结果。事实上，能量并未耗尽，能量是守恒的，这些能量依然存在，只是从有序状态转变为无序状态并分散开来。恒星不断向外辐射能量，其自身能量是有限的，并非无限。辐射出去的能量不会自发地收回，最终会像冰糖溶解在水中一样均匀分布，整个宇宙也会变得均匀，如同一锅巨大的糖水。因此，宇宙的总体趋势是熵增，除非有来自宇宙系统之外的力量进行干预。

是否存在这种外力呢？我们不得而知，也许有，也许没有，但我们不能依赖它。因此，为了生存和发展，我们必须主动站出来对抗熵增，至少在我们自己的系统内采取措施减少熵增。这就是不依赖救世主，不等待、不依赖，自力更生。

对抗熵增的目标是实现平衡。如果你将自己的身体视为一个系统，那么你每天摄入的食物、饮用的水和呼吸的空气都是从外界获取能量，帮助身体系统实现熵减，以对抗自然发生的熵增，从而达到平衡。如果你不吃不喝、不呼吸，熵增和熵减的速度会立即失衡，熵增大于熵减，你的身体很快就会趋于无序，首先是失去活力，然后逐渐腐烂消解。

如果你摄入过多，也会打破平衡，熵减大于熵增，你的身体系统会趋于更有序，甚至过于有序。外在表现就是你的体积越来越大。所以，下次不要说别人胖了，你可以说他的身体更有序了。过完节、放完假，我看你状态不错，整个人都更有序了，对吧？

这样的语言更具正能量，但你说这种有序是否好呢？自然天道并不在意好坏，因为好坏是我们从自身角度出发的评价。如果你觉得身体体积变大是有序的，但你认为这是不好的，那其实还是属于无序。无序的原因在于作为身体这个系统的治理者，你没有治理好。

你看有些人吃得很多，超出了自然消耗的量，却没有变胖，反而体型越来越好，这是为什么呢？因为他们进行了大量的锻炼，这是额外的做功，额外的施加影响。健美、增肌、塑形就是如此。由于他们比那些只吃不运动的人对系统做了更多的功，促进了消耗，所以他们的身体比肥胖的人更有序，这就是治理得当的结果。

身体如此，社会也是如此。公司团队也是如此，如果没有人为的管理或管理不善，社会就会自动趋于无序，发展受阻，甚至倒退。一旦发生重大事件，人类社会可能会被打回到石器时代。石器时代还算好的，但个体和集体的生存、文明的存续，都会受到这种变化的威胁。

一个组织必须有人进行管理，即使是穴居人乃至猿猴都有一定的社会秩序和道德仁义。人类对社会的管理，用人道与天道对抗是在结果上对抗，但在方法上不能对抗，而是要合乎天道。人道与天道相合，就能产生有益的管理，使社会趋于有序；人道与天道相悖，就会产生有害的管理，使社会趋于无序。这就是从天道和人道的层面讲，对组织进行治理的重要性。

判断一个事情能否做、能否参与，除了看盛衰之道和成败之术外，考察团队的治理水平，即审乎治乱之势，也是非常必要的。最后，在完成前三步的分析评估后，你需要得出一个结论：干还是不干。干代表参与，不干代表离开。

古文本意是任职的意思。曹操在《自明本志令》中提到，他很早就开始担任官职。他曾任济南相，本想在任上有所作为。然而，在履职过程中，他得罪了宦官，同时也招致了地方豪强的憎恨。他担心继续这样下去会连累家族，因此选择辞职回家。他认为世道不佳，于是决定隐居郊外，建造别墅，过着秋夏读书、冬春狩猎的生活，不与外界交往，过着隐居的生活。他计划等待二十年，待世道好转后再出仕。这正是一个典型的“达则兼济天下，穷则独善其身”的道理。

在曹操看来，盛衰之道、成败之术、治乱之势都极为不利。首先，他认为世道不好。东汉末年，天灾频发，气候异常，加之一些迷信之人推演的天数也显示不祥，从圣衰之道的角度来看，整个社会正处于崩溃的边缘。其次，朝廷内部混乱不堪，皇帝无能，宦官权力过大，高层腐败严重，卖官鬻爵，贪赃枉法，鱼肉百姓，失道失德，仁义尽失，礼崩乐坏，道德沦丧，治理水平极为无序。

从治乱之势的维度来看，情况也是不利的。第三点，他也曾尝试过，但无需再深入分析，实践已经证明他在那个岗位上的成败之术同样行不通。盛衰之道、成败之术、治乱之势皆不利，因此他得出的结论是什么呢？那就是放弃。原本说好要摆烂20年，为何又提前出山了呢？他并非主动出山，而是朝廷征召要求他出仕，但这次担任的是武官职位。武官与文官的救世之道有所不同，对吧？幸好曹操是文武全才，否则这一波机遇也与他无关。与曹操经历相似的还有谁呢？诸葛亮临出山时，司马徽曾叹息道：“孔明虽得其主，不得其时，可惜啊！”这是司马徽的判断。他认为诸葛亮的这位领导上司非常出色，意味着未来的治乱之势可能较为乐观，这便是“得其主”。

但是“不得其实”是什么意思呢？就是天时不好。当时的天时是什么？是汉朝逐渐失去人心，这是影响最大的天时。大势已去，狂澜难挽。而刘备领导的这个团队要做什么呢？要匡扶汉室，这是公司的愿景和使命。然而，公司的愿景和使命与天时是相悖的。跟着刘备干事业，从胜衰之道的维度来看是不利的，难度太大了。

再有就是当时零散的诸侯已经不多了，这意味着容易打的市场空间不大了，已经出现了几个非常强大的寡头。这时候，你们这个没地盘、没实力的小团队偏要挤进去，跟这些寡头争锋，在成败之术上也是不利的。但司马徽没提这一层，因为诸葛亮和刘备这俩人的个人能力太强了，一定程度上还是能弥补这个成败之术。

总的评估下来，有利面偏少，不利面偏多。诸葛亮的去留之理是什么呢？他还是选择了留，跟着刘备走了。我想可能是两个原因，一个是浪漫英雄主义，再一个是对自己、对团队领导、对核心骨干的个人能力还比较看好。

那最后他的结果是什么？没有实现狂风汗式的愿景，但得到了一个名垂千古的结局。这究竟是成功还是失败呢？我觉得这取决于个人的主观认定。每个人所处的层面和角度不同，认定的标准也会有所不同。

具备了以上四层判断能力之后，应当怎么做呢？故潜居抱道以待其时，潜居就是宅在家，不要乱跑乱动；抱道就是不断参悟道，自我提高修炼道德仁义理；以待其时就是等待时机。你看曹操二次出仕之前是这么干的吧，宅在家里，我说他摆烂指的是不做事，但不代表不学习。他给自己安排的宅家生活是什么？就是读书和打猎，文武双修。诸葛亮出仕之前也是这么干的吧，在家读书，还经常跟一些有能力的人社交，积累人脉。这都是前居报道等待时机，而且不是干等，是不断为将来有可能到来的时机做准备。

就这样等啊等啊，一旦时机来到，会怎么样呢？

若时至而行，则能及人臣之位；得机而动，则能成绝代之功。当天时到来、机会出现时，立即行动，方能成功。那么，什么样的天时算好的天时，什么样的机会算好的机会，值得你出山呢？

首先，需满足盛衰之道，即大环境和大前提有利；其次，需符合成败之术，即市场条件和自身实力有利，成功概率高，风险可控，预期收益满意；最后，需具备治乱之势，即团队治理有序，战斗力充沛。若这三项条件均满足，便可出山大干一场。

这段内容不仅强调时机的重要性，还强调行动的必要性，若时机已至却不行，机会已现却不动，这样的人比比皆是。不行动，再好的天时也与你无关，成功不会自动降临。时机到了就行动，时机未到则等待，并在等待中修炼自己。若时机始终未至，那便如不遇陌生而已，即一辈子未遇良机。若未遇良机，又该如何？

作者的观点是，如果不去做大事，那就一辈子不做。这里的“不做”指的是不去尝试做大事，并不意味着不工作或无所事事。诸葛亮在南阳种地，刘备卖草鞋，张飞卖猪肉，他们至少能养活自己，不成为社会的负担。

当然，如果你像曹操那样家底丰厚，衣食无忧，那不工作也无妨。但至少要有能力养活自己。就这样一直等待，一直修炼，万一像江子言那样，七老八十时机会来了，还能有所作为。

不去做大事并不是消极，而是明知不能成功就不去做，因为不划算。在养活自己的同时，保持修炼，提高修为，等待机会，一辈子默默无闻，直到离世才结束修炼和等待。

如果一生都没有机会，持续提高修为的意义何在？就在于下一句话： 是以其道足高，而名重于后代。。

就是说，你要将自己的道修得很高，然后传给后世。如何传道呢？方式多种多样，比如收徒、面试、出书、录课、做知识付费等。作者认为，这样做更为划算。相比于强行去做一件注定不能成功的大事，潜心修道并传给后世，收益更大，性价比更高。

总体来看，很多学者并没有出来搞事情，而是不断学习、不断传道，为往圣继绝学，这也是很有价值的。

好，这就是《素书》第一章的全部内容，它是一套总的纲领和原理，具体如何提高自己的道和德，如何贯彻人意理，如何治理好团队、领导好组织，从第二章开始就是更细致、更具体的指导。

在开始解读第二章之前，下节课我先插一个话题，结合《素书》的观点，我们这些人在当今这个时代应该如何看待机遇，如何抓住机遇。

《素书》原本首先是写给治国者的，至少是治国者，也就是类似于张良、萧何那样的级别，或者稍微再低一点的地方大员，再往上甚至是给天子学习的，给帝王师学习的，最终目标都是治理天下、立功立势。

这些人的成就和我们的成就通常不在一个层次，对吧？大鹏展翅高飞九万里，而小鸟起飞只需几米或几十米，因此不能套用相同的标准，独立思考。

素书第一章前半部分阐述了道德仁义礼无为体系的根本原理，后半段则探讨了贤人君子应如何审视决策以施救，以及在等待机遇出现时应采取的策略，可以说，这一章提供了一个总的攻略。

在开讲第二章之前，本节课我们将讨论在现代社会中，普通人应如何看待时代的机遇，以及如何抓住机遇。我们通常会面临以下三个问题：

第一是看不到机遇，感觉机遇极其稀有，放眼天下，似乎无处可寻，世界滚滚向前，竟无自己施展的余地，于是产生一种终身得不到机遇的隐忧，对未来感到迷茫。这种结果令人十分不甘心。

第二是看到机遇后拿不准。首先是不确定这是真机遇还是假机遇，是否是一个大坑，因此不敢行动，害怕失败，总觉得自己没准备好。一犹豫，机遇就错过了。

第三是成功率的问题。即使看准了机遇并出手，出手并不代表就能抓住。一旦失败，好机遇就等同于没有抓住。那么，如何提高做事的成功率呢？这三个问题分别是看不见、拿不准和抓不住。

结合素书的思想以及我个人的经验体会，我们来探讨如何解决这些问题。首先，我们需要思考在当今时代，机遇是否稀缺，以及什么样的机遇是稀缺的，什么样的机遇是不稀缺的。贤人君子往往需要等待很长时间，因为他们所追求的是治国平天下这样的大事，这需要极大的天时。

然而，对于我们普通人来说，我们并不需要追求如此宏大的目标。如果我们真有这样的志向，那么这些困惑也就不复存在了。对于我们普通人来说，我们所追求的目标相对较小，因此只需要一些小的天时，就足以让我们奋起而行，而不需要等待一辈子。

与古代相比，我们这个时代有一个关键的不同点，那就是小机遇非常多，甚至可以说小机遇的数量已经达到了量变引起质变的程度。在古代，对于普通大众或那些稍有修行的贤人君子来说，做小事情的选择非常有限，成功的机会极少，且天花板非常低。而在当今时代，机遇的数量已经多到令人难以想象，打个比方，古代的机遇就像是长江里有十条大鱼和一万条小鱼，而长江本身非常广阔。

这些鱼分散到整条江里就显得非常稀少。大鱼相当于大机遇，小鱼相当于小机遇。

那么，碰到机遇的概率有多大呢？差不多相当于你在长江里游泳时，一万零十条鱼中有一条撞到你身上。这种机会非常难得，可能一辈子也遇不上，大概率是遇不上的，这是古代的情况。

而在当今，大鱼变成了一百条，依然非常稀有，但小鱼却变得非常多，多到无法统计，你只要一下水，这些小鱼就会往你身上撞，躲都躲不开，机遇多到自己往你身上撞，一辈子浑身上下被撞得青一块紫一块。

那么，怎么叫往你身上撞呢？不应该是你主动去找鱼吗？也可以主动去找机遇，你碰到机遇是怎么碰到的？就是你接触了某些信息，对吧？这个信息可能是一个商机，也可能是某个你可以去完成并且你也很感兴趣去完成的使命。总之，最初它就是一个信息。主动去找这种信息，就是你去阅读、找高人请教、主动搜索。

但更多时候，是在无意间遇到的信息引起了你的注意和兴趣，随后，你顺藤摸瓜，深入了解，发现这可能是一个值得投入的领域。

这就像鱼偶然撞到了你身上。为什么小机遇变得如此之多？根本原因在于生产力的提升。如今，全球GDP与2000多年前相比，增长巨大，如今一个省的粮食产量可能足以养活当时全世界的人口。生产力的提升带来了以下三个结果：

第一，可以支撑更多的人口，2000多年前，全球人口仅有一亿，事少，市场机会也少，相比之下，如今人口众多，原本很小的市场和事务，随着人口基数的扩大，变成了大事。需求被放大，原本微不足道的小鱼，如今已足够养活一个人。

第二，社会分工比以往更加细化，出现了许多细分领域。无论做什么，都有可能成为佼佼者，舞台和机会变多，鱼的品种也变得更加丰富。

三是社会制度，尤其是我国当前的社会制度和市场秩序，提供了更多的上升通道，古代的上升通道基本上只有两条：科举和军功。其他如经商、艺术等，都是偏门，得不到尊重。古人虽热衷于吟诗作赋，但那只是业余活动，充其量是个加分项，几乎没有人将其作为主业。而现在，这些加分项都可以成为主业，且有机会成名成家。此外，过去对普通人的限制较多，例如捕鱼，许多地方和品种都有限制，现在这些限制已大大放宽。

除了生产力提升带来的这三个结果外，还有一个额外的加持因素，那就是互联网、移动互联网和自媒体。这些技术使得每个人的信息能力得到了空前的提升，获取信息的能力增强，主动找到机会的能力也随之提升，被动遇到机会的概率也大大增加。同时，向外输出信息的能力也变强了。例如，如果没有网络和自媒体，知识付费是不可想象的。

这件事原本是无法实现的，因为我能触达的范围太小，根本不成立，无论是销售其他产品还是服务，情况也是如此。然而，随着全人类信息能力的放大，许多原本不成立的事情现在突然变得可行，天花板也随之大幅提高。这些因素综合起来，我们可以认为，这是人类通过社会治理和用人之道，在与天道的对抗中取得的成就积累。

就像人通过对自己身体的治理变得越来越强壮一样，整个社会的体量增大，总能量也随之增加，表现在机遇上就是水里的鱼变多了，甚至多到过剩。换一个更宏观、更简单的比喻，可以帮助我们更清楚地理解社会能量与机遇的关系。我们可以将社会比喻成一壶水，水中的气泡代表机遇。

人类对社会的治理行为，相当于用人之道对社会这个系统做功，就像将这壶水放在火上加热。起初，水中的能量很低，温度也低，几乎很少有气泡冒出。除非你用力摇晃水壶，造成大的动荡，波涛汹涌，才会产生气泡。

随着加热的积累，温度逐渐升高，气泡也会越来越多，我国这些年的发展就像水烧开一样，水壶稳稳当当地放在那里，没有晃动，气泡却不断冒出。

人们取得成就的机遇也随之增多。社会发展到这个阶段，机遇多如过江之鲫，多如开水里翻腾的气泡，这也是一种天时。认识到这一点，首先就解决了第一个看不见的问题。

对于机遇，我们常说有三个问题：看不见、拿不准、抓不住。当你认识到机遇如此之多，那么对于所谓没有机遇的焦虑也就应该解除了。虽然普通人拿到的是低层面的小机遇，但也不要生出那种高不成低不就的心态。谁也不是天降的闲人，小机遇也能玩转。在这个过程中，积累了德行和智慧，更高一层的机遇才会向你敞开。

第二个问题是拿不准。水里的鱼往你身上撞，你正等着它呢，对吧？但你必须看清楚它是不是一条鱼。如果不是鱼，而是别的什么活物，伸手去抓可能会被咬一口或蛰一下。即使它是个木头，庄子不咬，你没有危险，那也耽误功夫。

此时此刻，当你伸手去抓取某个机会时，就无法同时抓取其他机会，这意味着你至少承担了机会成本。那么，第一步我们需要解决的是如何识别机遇。机遇应该具备什么样的特征呢？

首先，它必须合乎于“道”。然而，“道”这个概念过于抽象，难以具体描述，因此我们可以将其降维到“人”的层面来讨论。在前面的课程中，我们已经探讨过人的目标是“遂其生成”，而实现这一目标所获得的回报就是“人之所亲”。那么，如何实现“遂其生成”呢？那就是通过帮助他人或组织解决痛苦、获得好处。

这里的“组织”可以是家庭、公司、国家、社会，甚至是天下。能够解决痛苦、带来好处，这就是机遇最基本的形式。这一原理非常简单、底层且普遍，没有比它更高级的原理了。有些人可能认为这一原理过于普通，甚至显得不够酷，因此试图寻找其他理论。

比如说，他可能会主张机遇就是信息差、认知差。你是否觉得这隐约带有投机的意味，甚至有些弱肉强食的感觉？这并不是机遇的本质。信息差、认知差或其他看似酷炫的因素，或许能在做事时为你带来一些优势，但从认识机遇的本质来看，这些充其量只是鱼的红色或金色，并不影响它作为鱼的基本属性。如果将这类次要属性当作机遇的本质，会导致概念的歪曲，容易让人迷茫，甚至走上歧路。

从人的层级推演机遇的本质，既简单又实用。从“得”的层级到“到”的层级，也可以进行推演，这留给你作为思维作业。那么，未来你如何判断一件事是否算作机遇呢？以下两句话值得记下笔记：

第一句：看它是否能帮助组织整体变得更好，实现共赢。越是能帮助人们解决大痛苦、获得大好处，就越是大机遇。

第二句：实现共赢的范围越广，就越是大机遇。有人可能不理解“共赢范围”是什么意思？

其实很简单，在这个范围内是共赢的，大家都变得更好。但在范围以外就不一定了，可能与外界无关，不增不减，甚至可能在一定程度上侵害外界。例如，某国印出新的货币发放给自己的国民，这是否是共赢呢？共赢范围仅限于他们的国家。而这件事对于范围以外的其他国家实际上是侵害的。

对于国内的人来说，这件事是立功立势的，是他们的机遇，但显然不可能得到更大范围的认可。那么你所审视的机遇，如果供应范围仅限于你们公司，这个机遇就很小，几乎算不上是机遇。但如果你的供应范围是你们省或全国的某类人群，并且不侵害这个人群以外的人，那么对你来说很可能就是一个比较大的机遇。

以上解决了机遇的识别问题。当你看清楚这是一个真机遇而非假机遇时，如何判断是否该出手呢？

上面我们讲了评估的三个步骤，第一步是“明于盛衰之道”，即观察天时和大环境是否有利。好的机遇应当顺应天时和趋势，逆势而行如同螳臂当车，只会被历史的车轮碾过；顺势而为则如同乘风而起，顺水行舟，大势才是成功的主导力量，以鲲鹏为例，它体型巨大，力量凶猛，扶摇直上九万里后才向南飞。它在出发前也需要等待天时，即“海运则将徙于南冥”，它等待的是海运，也就是大风。如果海风不够大或方向不对，它也无法飞越。

第二步是“通乎成败之数”，即分析地利和事情的客观条件，评估风险、收益和成功率。这里需要稍微细化一下：看风险时，关注的不是损失本身；看收益时，也不是收益本身。更科学的做法是计算两个数学期望：风险期望和收益期望。所谓期望，就是总量与概率的乘积，例如，某件事成功后收益为200，这看起来很诱人，但还不够，还需要考虑成功的概率。假设成功概率为60%，那么收益期望就是60%乘以200，即120。

判断120是否值得满意，不能只看200的收益，还要考虑风险。如果失败后损失80让你感到非常痛苦，甚至难以承受，那就不要做了。如果虽然痛苦但不至于无法承受，那就需要评估风险期望。例如，如果失败概率是40%，那么风险期望就是40%乘以80，结果是32。将这个32的风险期望与120的收益期望进行比较，再考虑机会成本，最终判断是否值得去做。

然而，这并不完全是理性的计算。务实地说，你不是圣人，你有情绪和感情。即使事情本身很好，但如果做起来不开心，也不一定值得去做。这并不是任性，因为对于普通人来说，情绪也是成功的一部分。做起来不开心的事，成功率会大打折扣。我个人主张，大家还是把开心的优先级放高一点。

第三步，审视人和自身以及团队的能力。

有人可能理解，那就是有多大能力办多大事。我认为，对于咱们通常能接触到的小体量项目，团队现有能力的重要性最多只能排到第三位。

第一重要的是看这个事本身对不对，也就是前边说的识别机遇。即使现有团队能力不足、资源不够，如果事情本身非常好，是可以吸引来新的优秀人才和资源的。

第二重要的是看领导力，领导力强，一是能吸收外部力量，二是能提高团队的治理水平，从而提升团队战斗力。你看有的投资人都说先看人再看事，看人指的就是看创始人、领导层。看人和看事几乎是不分先后的，两个都是必要条件，缺一不可。部分投资人之所以说先看人，我投的就是人，有的是说漂亮话，也有的是一种简化判断。因为人对了，事一般差不了。不过，如果真的让他单单看好人就投资的话，那是非常少见的，要投也是超长期的投资。比如弥竹，还有那两个大的商人投资六倍，投的是一辈子，这是一个长期投资，可以先看人，但他也不是不看事。

相对来说，对于大多数项目，团队能力的可操作空间还是比较大一些的。

除了吸收优秀人才加入团队，作为领导者，更重要的是提升自身的团队治理能力。在后续章节中，我们将详细探讨这一重点内容。

接下来，我们讨论第二个问题：如何应对不确定性，最后，我们探讨第三个问题：如何抓住机遇。虽然我认为机遇很多，但大多数普通人可能并不这么认为。在他们看来，机遇稀少，甚至毫无希望。我相信你已经超越了大多数人的认知，至少在基本判断上认同了机遇众多的观点。

那么，如何抓住这些机遇呢？机遇像鱼群一样密集，但撞上并不等于抓住。如何提高抓住机遇的能力？关键在于积累德行，厚德才能载物。如果德行不够深厚，自然难以抓住更好的机遇。

如何积累德行？有两个途径：一是学习，这是获取间接经验的高效捷径；二是实践，只有通过实践才能真正领悟和掌握。

这两件事必须结合进行，缺一不可。如果只学习而不实践，所学知识无法得到验证，更无法内化为真正的能力。例如，购买游泳课程后，如果只看视频而不下水，是无法学会游泳的。

我学习速度非常快，效率也很高，原因在于我养成了一个习惯：学完立即付诸实践，通过实践迅速掌握，甚至还能形成自己的见解。

反之，只实践不学习也不行。有些人天赋异禀，极其聪明，能力出众，认为无需学习，觉得自己摸索就能掌握一切，甚至觉得别人不如自己，因此懒得学习，很少去学，凡事都靠自己摸索，这种做法等于放弃了一个巨大的资源，这个资源就是人类的集体智慧，我们能够通过沟通和信息交流实现集体算力。

只要你学会了，就相当于我也学会了。我花十年研究明白的东西，只需三五个小时传授给你，你再花一年半载去实践和内化，你也能掌握。

学习加实践，持续积累，积累得越深厚，抓住机遇的能力自然就越强。

学习现在变得非常容易，成本极低，网上有大量免费信息，几乎等同于免费书籍，还有众多知识付费课程、付费咨询、付费社群等。学习的综合成本空前低廉。实践的成本也比古代低得多，实践的机会也更多。

我们现在与古代还有一个显著区别，那就是风险不同了。古代的风险是什么？家庭主要依靠男劳力，一旦男人生病、残疾或死亡，整个家庭就会陷入困境。经济上稍有波动，土地很容易被兼并，沦为佃农几乎等同于奴隶，经商失败也很难翻身。这还是和平年代，没有战争和大型天灾的情况。

现代社会对我们每个人、每个家庭来说，风险小了很多。即使国家遭受一些自然灾害，个人遇到小意外或在事业上遭遇失败，基本上问题不大。

我们面临许多社会保障和个人困境，但只要思想不滑坡，办法总比困难多，一般不至于无法翻身。换句话说，我们的抗风险能力增强了，这也是社会治理给我们每个人带来的福利。风险小了，相对来说，我们可以有更大的空间去尝试和实践，可以犯错，可以失败，缓一缓还能继续干。

与古代相比，这相当于多了几条命。古代劝贤人君子谨慎行事，是因为一旦冒险试错，特别容易失败，甚至丧命，只有一条命。而贤人君子又极其宝贵，所以要留待有用之身，宁愿一辈子无所作为，也要保全自己。

比如你去野外生存，像贝尔那样挑战极限，但你兜里还带着两包压缩饼干，大概率用不上，但万一有用呢？可以不用，但不能没有。你带着这两包饼干去野外冒险，就相当于古代社会中的贤人君子，关键时刻得拿出来用，所以平时不能轻易浪费，必须谨慎行事。

由于个人和社会的抗风险能力较低，这是解读“前居”的一个片面角度。古人或许并非如此思考，也许“前居”还有其他原因。但无论如何，我们现在抗风险能力较强，这是一个事实，因此可以相对更大胆一些。多实践显然是提升最快的方式。也许你现在只是一个普通的贤人或君子，甚至什么都不是，但实践会引发质变，说不定某一天你就会蜕变为杰出的贤人君子。

然而，我们需要平衡一下，不能盲目地不顾一切地往前冲或盲目投资。我们仍需理解“前居”的智慧，其重点不在于宅在家中，你也可以不宅，经常外出活动是可以的。“前居”的重点在于不在机遇不佳时强行行动。有些人无法忍受“前居”时的闲适，会感到难受、有负罪感，或认为是在浪费机遇，因此不断行动，无论好坏，手上总有项目。如果是做股票，这种人三天不交易就会感到难受，总是需要操作。这并不能说明他们非常积极主动，而是缺乏智慧的表现。

举个例子，我有一个朋友，从2017年开始，我们俩都在做同一个线下生意。

那时生意很好做，几乎等于躺着赚钱。但从2020年开始，情况变得困难。当时我的选择是：既然不好做，就先不做，收缩业务，争取不赔钱就行。没有收入就先坚持着，毕竟还能挺得住。原本我打算休息一年，修身养性，结果只休息了三个多月，市某号平台出现了，我就在市某号上做支付服务和营销咨询。由于市某号刚推出时关注度很高，这算是一波天时，再加上有朋友推荐，效果相当不错。

我那个朋友的操作则不同。原来的生意不行了，他很着急，收入不能断，于是选择了开餐馆，一开就是两家。不是说开餐馆不行，而是在当时的环境下，无论他选择做什么，结果都不会太好。这不是个人能力的问题，而是当时根本没有胜算。结果可想而知。

这里有两层道理：第一，虽然我们现在抗风险能力较强，但每个人的能量和资源都是有限的，随意消耗终究不是明智之举。

第二层是机会成本问题。我当时想休息一年，甚至两年都可以。我计划像曹操那样，秋冬狩猎，冬春读书。然而，现实并没有允许我休息一年。水里的鱼似乎主动往我身上撞，某号天使轮的投资人把我拉了出来，用他的资源推动了我。如果当时我耐不住寂寞，去做其他事情，恐怕我就没有机会做这件事了。今天我也不可能在某一领域强行逆风而行，这不仅风险大、成功率低，而且其他潜在的能够满足胜衰之道、成败之势的事情，都会成为你强行去做那件事的机会成本。所以，有时候不干真的比干要好。

除了闲不住的人，还有一类人正好相反，他们能够做到前期的积累，但完全没有后续的行动，彻底摆烂，什么都不干，纯粹玩乐。我并不反对玩乐，如果你是有目的的、阶段性地放松自己，或者有意寻求某种体验，这没有问题。但如果长期颓废，那肯定不是什么好事。

其实只要你做好了抱道这件事，并不断自我提高，以当今这种机遇如同过江之鲫般纷至沓来的局面，大道都不会给你长期躺平的机会。

正道章

《素书》第二章仅有三句话，描述了三种层次的贤人：君子、俊、豪、杰。

对于“俊”、“豪”、“杰”这三个字的使用，大家不必过于拘泥。

古籍中对人才类型的划分并无统一体系，各家说法和用词各异，我们只需了解《素书》将人才分为三个层次即可，具体名称只是代号，我们要建立功业和势力，就需要组建一个良好的团队。

团队中需要哪些人呢？就是这三层人才：

• 第一层是“俊”，指的是领袖决策层；
• 第二层是“豪”，指的是中层干部管理层；
• 第三层是“杰”，指的是基层骨干和明星员工，即执行层。
  这一章有两个作用，首先是识别人才，通过了解各层级对人才的要求，你可以依据这些标准来识别人才，在一个人尚未加入时，你可以用这些标准来评估其是否符合岗位要求，以及符合的程度，符合度高的人可以任用，不符合的则坚决不用。

其次是教育培养人才，对于在岗人员或尚未步入社会的年轻人，你可以用这些标准来要求他们，帮助他们向优秀人才的方向进步，同时，这些标准也可以用来自我检视，例如，如果你想成为领导者，可以用这些标准来衡量自己是否合格，如果目前不合格，可以有意识地朝那个方向努力，古人的要求很高。
一般来说，我们往往是不合格的，但这并不意味着我们应该灰心，标准是量化的，但它们并非绝对，而是相对的，这与你所从事的工作层次和团队的层次密切相关，例如，如果你带领八个人开一家餐馆，在这个团队中，你就是领导，但你不需要用君王的量化标准来要求自己。

接下来，我们将讨论作为一个领袖或领导者需要满足的五个标准：德足以怀远， 信足以一异，义足以得众， 才足以鉴古，明足以照下。

这里的“德”是什么意思？根据我们之前的讲解，“德”是指一个人做符合道义的事情，所得到的结果总是符合道义，因此“德”会积累得越来越多，这个人就越有“德”。
那么他与道的契合度就越高，那么，作为一个领袖，需要达到什么程度才算足够呢？或者说，达到足够之后会怎样呢？那就是“怀远”。“怀”这个字可以理解为囊括、统治、管理。

《左传》中有一个词叫“怀柔天下”，意思是让天下归服、统治天下、管理天下。“怀远”指的是对远方的统治和管理。如果君王的德行足够大，就能使很大范围的人都归服于他。

比如李世民时期，万国来朝，外族还给他一个称号，叫“天可汗”，这就是典型的“怀远”。我们普通人、小贤人、君子也想要达到足以“怀远”的程度，那么“怀”多远呢？
古人提出了修身、齐家、治国、平天下的指导原则，每个人都可以根据自身情况逐步提升。修身是最基础的一步，主要涉及健康和能力两个方面。

首先，要保持身体健康、精力充沛，避免对身体有害的行为，多做有益健康的事情，这也是积德仁爱的表现，要用道德、仁义、理智的五维体系来管理自己的行为，提升健康和能力，这个过程本身就是修身。

当个人修养达到一定程度后，可以齐家，组建家庭，照顾老小，将关怀的范围从个人扩展到家庭，这就是齐家，齐家之后可以治国，治国并不一定是指治理整个国家。
如果你是一名公务服务者，治理一个省、市或县，那也可以称为治国，作为创业者，你管理的是公司，而公司的规模通常介于家庭和国家之间，从这个角度来看，也可以算作是治国，这个层级是一个范围，也是一个变量，你的德行积累得越深厚，就能影响更广泛的范围，为什么德行充足就能影响深远呢？
一方面是你自身积累的认知和实力，让你有能力办到这件事，另一方面是别人主动靠拢，你可能常听说高频吸引低频、高能吸引低能，这是因为与德高的人接近，让人感到非常舒服，自然而然就想多向他靠拢，与德高的人共事，让人感到安心和充满希望。

换句话说，就是跟着你有肉吃，能过得更好，能得到提升，那当然想多跟你共事，甚至想长期追随。作为一个领袖，你的积德会产生这样的效果。

德足以怀远，这是俊才的第一个标准。第二个标准是信足以一异，什么叫一异呢？念着这么别扭，异就是不一样。什么不一样呢？思想不一样，目标不一样，信念不一样，是非对错的观念不一样，对人意理的认知和执行不一样。
如果一个组织内部存在诸多分歧，便难以有效运作，甚至可能引发混乱。

因此，首要任务是统一思想，将不同的观点转化为一致，以便集中力量。我们经常强调的统一思想，是组织成功的前提，正是因为我们拥有如此智慧的传统文化，才特别重视这一点，外国往往不理解这一道理，因此常常陷入内部纷争。

那么，如何统一思想？如何让他人认同你？素书指出，关键在于“信”。什么是“信”？这个字可能是最难解释的。
我看网上流传的说法是“诚信”，不知道这些人是怎么想的，是他们全都草率了，还是我一个人草率了？诚信能统一思想吗？一个人很讲信用，不骗人，思想就能统一了吗？显然不能，我查了很多资料，发现很多解释都是这样，不能说完全不对，但过于浅显，无法令人满意，我来帮你深入探讨一下。

“信”在这里的本意是什么？你的目标是统一思想，往哪里统一？作为领导者，当然是往你这里统一，对不对？不是统一到保家一身，而是要统一到你这，要统一到你这，就要让别人认同你说的话，让别人相信你说的话。

这是两个角度：一个是“真”，一个是“对”。你说的是真的，才能让人相信你；你说的是对的，才能让人认同你。那么，如何做到“真”呢？
又分成两个层面。第一个层面是客观事实。你陈述的信息必须真实，与客观情况一致，第二个层面是心口一致、言行一致。

你心里怎么想就怎么说，怎么说就怎么做，这是修行者常说的言行合一，是一种很高的境界。

有人可能会疑惑，如果有什么说什么，毫不隐瞒，那能当领导吗？这是一个技术细节，后边章节会有指导，简单来说，你说的话要真实，这是对的，但并不意味着你要把所有话都说出来，有些话可以选择不说，也要讲究方式方法，不能情商太低，对不对？
除了“真”以外，另一个角度是“对”。只有当你的主张是正确的，才能得到认同，那么，如何判断一个主张是否正确呢？这需要合乎道德和人情，只有理合了，才能在外在表现上得到认可，也就是说，你提出的主张必须是有利于实现组织目标的，综合了“真”和“对”。

其实，这可以解释为“一致”。你的主张要与客观事实一致，与你的真实想法一致，你的行为也要与你的主张和想法一致，同时还要与道德和人情一致。“信”这个字的含义就是一致。稍微咬文嚼字一下，有助于大家理解作者的本意。

那么，如何做到“信”呢？还是需要积德，德积足了，自然就信了。
但是这样说又太笼统，再给你一个更具体的方法，就是上面提到的“言行意合”，这算是一个法门，言行意合说起来简单，但大部分人没有做到，往往都是拧巴的。

我举个例子，比如说你要瘦身，你要管住嘴，炸鸡摆在你面前，就是不吃；快乐水摆在面前，就是不喝。你心里真的是这样想的吗？你是发自真心不想吃吗？你会发现，短期内做到似乎还算可以，但你要扭转内心是最难的。其实你想吃，只是嘴上硬说不想吃而已。你在撒谎，说的和想的不一致，这就是没有做到“信”。这时候你就会非常痛苦，最终的结果就是瘦身特别容易失败。
如果你能够发自内心地真正不想吃，就更容易成功。因此，可以从两个方面入手：

一是追寻道，追寻背后的原理，彻底搞清楚了，思维就会发生改变；

二是强制纠正行为。前面提到过行为决定论，用持续的行为去改变思维，这也是非常有效的积累。这些做法不也是积德吗？

在组织中，领导者也必须言行一致，说的都是真实的想法，怎么说就怎么做。说到做到，长此以往，你的一句话就会产生很大的影响。当众人有争议分歧时，你一发话大家都同意了，这是俊才的第二个标准——信足以一异。第三个标准是义足以得众，这个比较简单。
然而，我发现许多翻译将“义”解读为信义、义气，认为只要以义字当先就能赢得众人的拥戴。

这简直是荒谬，完全误解了原意。《素书》所讲的是治国平天下的道理，而非江湖义气，我们之前提到过，“ 义者，人之所宜，赏善罚恶，以立功立事”这里的“义”指的是规则，即制定符合道义、有利于提升组织战斗力、实现组织目标的规则，同时，对规则的执行必须公正公平、不打折扣，做到这些，才能真正赢得众人的拥戴。

许多领导者常犯的错误是：因私废公，比如

因为与某人关系好，或者某人与其他重要干部关系好，即使犯了错，也选择睁一只眼闭一只眼；

反之，若关系不好，即使立了功，也视而不见，甚至贬低其功劳，未能给予应有的物质和精神奖励，这种做法只会导致组织走向失败。
项羽为人较为吝啬，属下立了功，本应给予升职加薪，但他却特别不舍得，甚至连观音像都造好了，拿在手里反复把玩，才勉强给予奖励。这种领导方式特别容易坏事。

诸葛亮挥泪斩马谡时，内心极其痛苦，但不得不斩。=，因为在他那个位置上，必须做到铁面无私，差一点都不行。

第四个标准叫“才足”，才足以鉴古是做什么呢？
读书以明智，学习成功的经验，吸取失败的教训。见古的过程核心在于运用道德人理去印证古人的行为：合道之事得到的结果是什么？不合道之事得到的结果是什么？大道是如何作用于现实中事物的发展变化的？同时，还需运用盛衰之道、成败之术、治乱之理去印证历史，历史就是案例。

然而，这些案例与我们身边的案例有所不同，其时间跨度更大，是更为宏大的案例，时间跨度大，更便于观察天时、地利、人和的变化规律，从而开启更大的智慧，我们身边的案例并不称为见古，而是见今，见今也并非没有意义。
它的优势在于与我们所处的天时地利更为接近，客观条件更为相似，因此可能会产生一些相对更直接的可借鉴之处，你所做的事情越大，你的资质越高，就越应该去借鉴历史，而不是仅仅关注眼前的利益。当然，关注眼前利益也未尝不可。

古人记录历史并非为了撰写新闻稿，其目的并非宣传或粉饰，而是为君王、官员以及有识之士提供治国理政的借鉴资料。

通过历史，你可以了解过去的君王是如何以天道治理国家的，他们的得失成败都在何处。

例如，《资治通鉴》这一书名就非常贴切，这本史书耗费了极大的心血编写而成，专门用于为领导者提供资质上的参考，对领导者和俊才的要求是什么？
要求你具备足够的能力来完成上述分析，这确实非常考验智力。如果能力不足，确实难以胜任。那么，如果能力不够怎么办？你还要求我大跨度地验证天道，分析众多盛衰之道、成败之术，智力不够怎么办？你可以先从小领导做起，分析简单的小案例。能力有先天的成分，也有后天的成分，建国也是一种技能，任何技能，多练习就会提高。你脑子用得越多，效率就越高，它会自动升级，我们这是人肉智能，不是人工智障。

第五个标准是明足以照下，你作为领导，带领一批人试图立功立实，你是总指挥和领路人，我们要往哪个方向去，路在哪儿走，哪条路？
对他们来说，这就是茫茫黑夜，你需要为他们照亮，你可以把自己想象成手电筒，也可以想象成灯塔，总之你是一盏灯，灯必须足够亮，这就是“明足”。因此，称为“明君”。什么是“昏君”呢？就是灯不够亮，昏暗无光，刘章暗弱也是指不够亮的意思。

你对天道规律理解得更透彻，对胜衰成败看得更准，更有智慧，能够实施仁爱。

总之，一个字就是“通透”。这就是“明”，明到什么程度呢？足以做出正确决策，带领团队取得成功，让追随你的人都能够顺利成长，跟着你不怕黑暗。明足以照亮这条标准，其实这也不算是一个标准，它是前四条标准的一个结果。
你做到得足以怀远， 信足以一异，义足以得众，才足以鉴古，最后结果就是你能够明足以照下。

总结一下，德足以怀远。你积累的德行，也就是能力和实力，能怀柔更广的范围，使人归服，信足以一异，你言出法随，能够做到统一思想，义足以得众，秉持公道，而非私行运转。

一套良好的组织规则，才足以鉴古，有足够的才智，能够从历史中汲取智慧，明足以照下，让追随你的人安心坚定，不迷惘，跟着你取得成功，有了这五样，此人之俊也，你就是个俊才了，能当领袖的人了。

上面我们讨论了决策层领袖的标准，下面探讨第二类人才——“豪”的标准，这指的是中层干部和管理层。

一个优秀的中层干部应具备以下四个标准：
1. 行为足以成为榜样；
2. 志向足以决断疑难；
3. 诚信能够坚守承诺；
4. 能力足以分担决策。

如果你想成为一名优秀的中层干部，应以这四个标准来激励自己，同样，如果你想成为一名优秀的领导，也应使用这些标准来筛选和培养你的干部。

对中层干部的第一个要求是信足以一异成为表率，这意味着中层干部的行为和行动要能够成为众人的榜样，成为人们效仿的标准。

为什么需要中层干部来担任这个表率呢？ 老板难道不应该当表率吗？如果你的团队中没有中层干部，团队规模小，只有老板和员工两层，那么老板就必须担任表率，如果有中层干部，比如部门经理等，他们是基层员工的直接上司，离员工更近，员工通常会关注自己的直接领导。

霍去病是一个典型的不做表率的将领，作为统帅级别的大领导，他并不直接管理士兵，他下属有将校等中层将领，由这些将领直接指挥普通士兵，霍去病从不与士兵同吃同住，出征时还带着厨子，生活奢靡，但只要他下属的将领能为士兵做表率即可，那么，选择谁担任将领呢？自然是选择那些行为足以表率的人，同时代的飞将军李广，大家比较熟悉，他与霍去病正好相反。

他与士兵们同甘共苦，生活起居不分彼此，这样的行为固然值得称赞，作为将领，这确实可以成为表率，然而，这或许也是他难以晋升的深层原因之一，即所谓的“李广难封”。

那么，如何才能称得上是行为表率呢？我认为有两个方面：
首先，行为要合乎情理，公司制定的行为规范，他必须带头遵守，这样员工才会尊重这些规范。如果部门经理自己都不重视这些规范，员工自然也不会认真对待。

说好了每天集体跳舞，他总是不参加，即使参加了也显得有气无力，跳得不起劲，这样员工自然不会认真跳，要求上厕所不超过五分钟，他却一待就是半个小时，要求见面时称呼同志，他却非要喊老板、哥、姐之类的，这就乱了组织的伦理，坏了规矩。

上行下效，队伍就没法带了，所谓“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，就是因为将领永远起着表率作用，会被基层效仿，另一个方面的“行”，我认为是行动。

对于中层干部的标准，第一个要求是能够身先士卒，在行为和行动上做基层的表率，第二个要求是智足以决嫌疑。

嫌疑并非指怀疑某人做了坏事或涉嫌某种罪行，嫌疑有两层含义：首先是指工作中遇到的困难、产生的错误偏差，以及那些难以把握和解决的问题，作为将领或部门经理，需要具备足够的才智来解决这些难题，纠正偏差，其中，“嫌”主要指错误，“疑”主要指困难和难题。

常见的情景是，干部找到领导，表示某个问题非常棘手，不知如何解决，于是向领导请教，寻求解决方案。

领导对他说：“我要你做什么？你的事情都要我来想办法，到底是谁在为谁工作？”因此，制胜不仅体现在才智和能力上，更是一种担当。

嫌疑的另一层含义是面对困难和强敌时军心的动摇，在军事中，常提到疑兵，派出一股疑兵，其目的是让敌方将领不敢轻举妄动，起到震慑和拖延的作用，同时也让士兵感到恐惧，失去勇气。

军队在战斗中，如果士气受损，战斗力就会大打折扣，如果军中出现谣言，或者刚刚遭遇败仗，士兵们可能会产生怀疑，这种怀疑并非针对将军是否欺骗了他们，而是失去了信心，感到动摇和恐惧。

因此，一个优秀的将领在临敌之际，不仅需要具备足够的才智来判断敌我虚实，还要能够提振士气，使自己的队伍敢于战斗、敢于拼搏，并敢于争取胜利。

比如一个销售部门的经理，如果最近连续三个月业绩特别差，出单困难，手下的销售员都垂头丧气，军心不稳，甚至有人想要离职，这时，经理需要做两件事：一是想办法解决困难，找到突破口；二是凝聚士气，消除团队中的疑虑。只有具备这样的能力和意志，才能胜任这个领导角色。

第三个要求是信守承诺，始终如一。

怎么断句都行，可以说“信可以使守约”，也可以读作“信可一时守约”，意思都一样，如果与前文对账，应该是“信可一时守约”，这里又涉及到“信”字了。

一到这个字，就特别容易产生不同的理解，网上比较多的说法是说，这个人很讲信用，值得信任，把“信”理解成信用、信任，而“守约”则是指他会遵守约定、遵守契约。

这个说法不能说是错的，但对“信”和“守约”这两个词的解释有点浅了，让人感到迷茫。

比如有人会提出疑问：遵守与谁的契约？与客户的契约？合同并非他签署，而是公司签署的，与领导的契约？若他不履行对领导的承诺，可能会被立即解雇，与员工的契约？与员工之间讲信用似乎也不太合理。我认为可以将“使守约”理解为让他承担重大任务，独当一面。

中层干部中，有的人能够独当一面，有的人则不能，当需要他们独当一面时，尤其是处理需要更高信任度的事务，甚至临时将公章交予他们时，这些人必须具备内在的诚信。

诚信是什么？正如上面所讲，它意味着言行一致，至少要做到言行一致，说到做到，特别可靠。

刘备让张飞守徐州时，叮嘱他不要酗酒，张飞虽然答应了，但并未听从，最终因醉酒与吕布的岳父发生冲突，导致徐州失守，这就是言行不一致、不可靠的表现，诸葛亮派马谡守街亭时，命他当道下寨，马谡虽然答应了，却自作主张在山上安营，结果遭遇惨败。

这也是不信、不靠谱、言行不一致的表现，你派一个经理出去谈合同，事先已经明确了谈判原则，结果他到现场就动摇了，对方提出了一个事先未预料到的条件，他觉得应该这样那样谈，结果突破了原则底线，这样的人不能委以重任，独当一面。 

这未必是能力问题，而是他思想中缺乏一致性，有时你无法事先为他确定策略，也无法具体叮嘱他该怎么做，在这种情况下，他需要相信什么？需要保持什么样的一致性？

信不仅应简单理解为信任或讲信用，而应更深层次地理解为一致性，一个人必须在各个层面保持一致，并始终如一。

正如古语所言：“天无信则四时失序”，连天都需要保持这种一致性。

因此，个人的行为应与组织的整体目标、原则和道德伦理保持一致，不能因任何原因中途改变或思想偏离。

如果天体运行的规律发生变化，万有引力公式中的G值今天为667，明天变为996，后天又变为128，那么地球上的四季都会混乱，这样的天象就不可靠。

因此，作为中层干部，要确立自己思想的一致性，并通过言行一致来锻炼自己，作为领导，也要特别注意考察干部的内在一致性，这样就能更好地判断一个人的可靠性。

第四个要求是廉洁性，这一点非常简单。

廉洁，即在处理利益时遵循规矩，以组织整体利益为重，秉持公正公平原则，不徇私舞弊，也不偏袒任何一方，这样的人可以委以利益分配的工作。

或许有人会问，利益分配不是老板的职责吗？并非全然如此，老板负责分配重大利益，而干部可以处理较小的利益分配，老板制定利益分配的原则，干部则负责执行这些原则，并非所有利益都必须由老板亲自分配。

这个有两种情况：一种是干部负责制定和执行薪酬制度，包括工资、奖金、补助的发放，甚至在高层次干部中，可能还涉及股权激励方案的制定，显然，这类干部需要具备公正性，不能以权谋私。

另一种情况是，普通的部门经理虽然不负责制定薪酬和激励制度，但在一般的业务部门中，他们也可能掌握一定的利益分配权，这不仅是权力，也是其工作的一部分。

这是你的小规则，赋予你一定的自由度，当然，你也可以选择不进行分割。

分配方案由你决定，无论是保留还是分配出去，当部门获得一笔资金、福利或名额等利益时，通常由部门经理负责处置，无论利益大小，分配的公平与否直接影响团队的凝聚力和士气，这不仅是一种品格，也是一种能力，公平合理是基本原则，而具体的分配方案则是技术问题。

作为中层干部，最基本的要以廉洁的品格要求自己，更进一步还应该去研究分配的技术，把财分好分对，作为领导，要考察干部廉洁的品格和廉洁的能力，不合格的就不能让他碰分配这件事。

以上这四条就是对于高层级人才的要求。行足以为仪表，他的行为和行动上能够成为员工的表率，智足以决嫌疑，

这样的人可以胜任组织内重要的管理岗位。

前面我们讨论了三类人才中“俊”和“豪”的标准，分别对应领袖和中层干部，即决策层和管理层，下面将探讨第三类人才“杰”的标准，即执行层中的佼佼者。我相信阅读此文章的人并未将自己定位在这一层级，因此我们将重点放在如何鉴别和培养人才上，如何判断一个人是否具备成为业务骨干的潜力，以及如何要求他们以促进其不断进步。

每一位老板或中层管理者都拥有自己的管理经验和方法，素书所提出的要求虽然不够细致，但抓住了最根本的四条原则，如果一个人能够做到这四条，通常都会表现优秀；若缺少其中一条，则必然会出现问题。

这四条要求分别是： 守职而不废，处义而不回， 见嫌而不苟免，见利而不苟得。第一条“守职而不废”强调对工作的态度和能力，即恪守岗位职责。

废指的是停止荒废，具体来说，哪些行为属于废呢？首先，最基本的要求是保质、保量、保时间，如果无法做到这三点，那就是废了。

质、量、时间的标准由上级制定，而非个人决定，因此，无论是作为老板还是中层干部，当你看到“守职而不废”时，如果你足够敏感，你会意识到需要采取措施，确保下属不荒废。

我需要为他设定明确的工作标准，实际上，员工表现不佳，问题不在于员工本身，而在于管理者，有些人会犯这样的错误，只提出定性要求而不设定定量标准。

例如，要求员工“把工作做好”，这只是质量上的要求。但“做好”具体指什么？达到什么程度才算好？这些都没有明确。

再比如，要求员工“多拜访几个客户”或“多找几个选题”，但具体数量是多少？这些都没有明确说明，吃饭时可以说“多吃点”，因为每个人有自己的判断，但工作不能这样模糊地要求。

还有对时间的要求，这是最常见的。你要求尽快把方案做出来，但“尽快”是多快？这些要求往往只有方向而没有具体的数量，员工想把工作做好，但不知道做到什么程度才算好。

一个优秀的员工应该自己知道标准吗？我认为应该，他自己应该有这个标准，但你不应该让他来定这个标准，这不是因为他不优秀，而是因为“不在其位，不谋其政”。

明确定量要求本来就是上级的职责。如果上级定了标准你不认可，他说10个算好，你说12个，那最终还是你说了算。

如果员工敢于与你竞争，你应该感到庆幸，这是干部的材料，对工作好坏没有定量的标准，这是领导的责任，标准不合理，也是领导的责任，有了标准且合理，但做不到，这才是员工的责任。

如果员工总是打折扣，总是差一点，这种员工就是浪费，绝对达不到杰的水平，保质、保量、保时间，做到了，这是第一层境界；第二层境界是不断做得比以前更好，自我提升。

如果说第一层是速度，那么第二层就是加速度，实际上，只要一个人具备加速度，第一层的工作是不可能做不好的，即保质、保量、按时完成，即使现在做得不好，很快也能做好，因为他的工作能力在不断提升。

所以，一个人工作做不好，本质上并不是能力的问题，而是态度的问题，他没有精益求精的想法，也没有追求卓越的意愿，为什么没有这种想法呢？

本质原因是什么？如果你找不到原因，就不可能激发一个人的内驱力，你先思考一下，我给你讲个故事。

有一次，我家厕所出了问题，当时我也没多想，觉得这个问题不应该由我来解决，于是就叫物业派了一个工人过来。工人来了以后，在厕所里东看看西看看，过了15分钟也没找到原因，我说给20块钱打发他走吧，他也没要就走了。

专业工人解决不了，那是不是得叫装修的人来？

我觉得不至于如此大动干戈，气体流动这点事有那么神秘吗？我决定自己去厕所找臭味的源头，我用了一个笨办法，豁出去了，每一个可能漏气的地方，我都趴过去闻一闻，结果两分钟就找到了问题所在。

然后我去五金店花了几块钱买了一个密封垫回来，立刻就把问题解决了，就这么简单的事。在其职的人解决不了的问题，被不在其职的人解决了，你觉得是什么原因？

再比如一些小地方卖的食品，如饼、面条、包子等，味道很差，这显然不是口味问题，而是明显的粗制滥造。

他们根本不会做，但生意却不会倒闭，只要这条街上没有竞争对手，他们就能干上好几年，而且始终如一，出品差得非常稳定。

吃到这种东西，你会感到疑惑：为什么会做出这样的东西？即使你回家自己动手做，也不可能这么难吃，他们却把这当作生意来做。

怎么能这么难吃，也不知道长进，怎么好意思的呢？守之而废，不进步，这种现象非常普遍。

你觉得内在原因是什么呢？我分析归纳就一个原因：他觉得自己做的事没价值，他自己都看不起自己的工作，所以就不往好处干。

专业的业务水平还不如业余的，我相信你的组织内没有摆烂到这个程度的人，你自己去识别，如果有，我建议你明天把劳动合同找出来看一看。

我个人认为，默认的选择是不使用这个人，你只需进行筛选，将优秀的挑选出来即可。

如果必须任用这个人，那么只能设法提升他的内在动力。

方向是让他自我尊重，尊重这份工作，首先建立对自身和工作的尊重。

接下来，我们讨论第二条：坚守正义而不退缩，义指的是公义和义务。

公益与私利是相对的，任何人都有义务，这体现在个人与组织的关系上。

在家庭这个组织中，有家庭的公益，你就有家庭义务；

在社会这个组织中，有社会的公益，你就有社会义务；

在公司这个组织中，有公司的公益，你就有在公司中的义务；

在一份合同中，你与合作方要遵循共同的公益，并承担合作关系中规定的义务。

履行义务，遵守规则，不能随意改变或打折扣，在公义和私利之间，公义应优先考虑。必要时，可能需要暂时牺牲私利，以维护公义，这称为义无反顾，义无反顾一词出自汉朝司马相如的一篇文告，当时因一项工程征用民工，引发了民怨和骚乱，汉武帝派司马相如安抚民众，并撰写文告向百姓解释情况。

举例来说，我们边疆的士兵勇往直前、义无反顾，并非因为他们不愿意活着，而是因为他们一心想着国家，履行军人的义务，义无反顾和“处义而不回”基本上含义相同。

这里有一个难点，即牺牲个人利益。如果单纯将“处一而不回”视为一种道德要求，那确实难以做到。但实际上，这并非单纯的道德要求，而是一个可以通过理性认知的规律。那么，这是什么规律呢？

个人存在于集体之中，集体利益是个人利益的前提。当一个家庭遭受重创时，覆巢之下无完卵，作为家庭的一员，你无法独善其身。如果你能做到独善其身，那基本上你也不属于这个家庭了。同理，一个国家或公司受损时，理论上个人也难以幸免。

然而，为什么仍有许多人能够损公肥私，在集体利益受损的情况下，自己却仍能获利呢？

有两个原因，一是因为国家或公司这种集体，相对于家庭来说规模较大，损失的传导没有那么直接，好比说一大片森林，你是森林里的一只猴子，有一处着火了，如果你离火近，就会很危险，很难不受损。

如果你离火远，就未必会直接受到损失。别的猴子去救火，你不去，怕被烧死，远远地看着，甚至还趁机偷别的猴子储存的食物，这时你个人的损失和集体的损失是相反的。

一方面是规则上的约束，另一方面是情感认知上的联系，从规则上来说，他要出国，法律无法阻止他出国。

他要离开公司，劳动合同最多只能增加一些成本，但无法阻止他离职，从情感认知的角度来看，一个人如果为了个人利益而损害国家利益，说明他没有将自己与国家视为一体。

同样，损害公司利益也表明他没有将自己与公司视为一体，品格实际上源于认知，作为上级领导，你需要判断这个人的底层认知是什么：他是那个会救火的猴子，还是那个会逃跑的猴子。

更重要的是，通过机制设计，将集体利益与个人利益更好地绑定，确保在集体得益时个人也必然得益，集体受损时个人也必然受损。

如果有人为集体牺牲了个人利益，必须给予补偿。正如见义勇为必须得到法律规定的补偿一样，这种机制不仅是单方面的要求，更是领导者需要建立的规则环境。

第三个标准是“见嫌而不苟免”。在选拔中层干部时，需要具备的一项素质是“智足以决嫌疑”。这里的“嫌”指的是工作中的偏差和错误。“见嫌而不苟免”意味着员工在犯错后，不会找借口推脱责任，而是勇于承认并承担后果，同时积极改进，提升工作能力。这无疑是一种职业素养。

那么，作为上级领导，应该如何应对呢？

许多管理出色的公司会建立一种机制和文化，理性对待错误，将错误视为改进工作的机会，整个过程应就事论事，而非单纯批评员工，避免给其个人造成过大压力，如果领导能够建立这样的机制，将有助于员工实现“见嫌而不苟免”。反之，如果领导只知指责员工，会导致员工越来越倾向于推卸责任。

第四个标准是“见利而不苟得”。

不是自己应得的利益就不要，即便有机会得到，也不会轻易伸手，更不会蓄意谋求。

现实中不劳而获的机会很多，有时候就像一张钱扔在地上一样，捡了也就捡了，没人会知道，这很考验人性。贪图小利短期内或许对集体无害，看不出直接的伤害，但贪图大利则会造成很大的伤害，一旦一个人贪图大利，往往就无法做到始终如一，会成为公司的隐患甚至反叛者。

从小力到大力会有一个渐进的过程，前面我提到过“勿以恶小而为之”的含义。一个行为上暂时干净但信念并未完全坚定的人，如果偶然一次苟且得逞，就会产生瑕疵、裂痕和污点。下一次再苟且时，心理门槛就会降低。

一而再，再而三，就会越来越不连贯，从苟且小力向苟且大力的方向发展。

作为领导，除了识别这些行为外，还应在制度上尽量减少员工苟且小力的机会，帮助他们保持连贯性，这也是对员工的保护。

基层执行层的四个标准：守职而不废，处义而不回，见嫌而不苟免， 见利而不苟得，此人之杰也。做到这四条，便是优秀员工、模范员工，业务能力也大概率蒸蒸日上。

素书这一章提到，俊、豪、杰三个层次的贤人君子，在现实中是可以逐步晋升的，高层级的人对于低层级的标准也应具备向下兼容的能力，并非意味着领导层对中层和基层的要求完全不需要做到。

一个人才正常上升的路径，通常是先达到合格的标准，再达到优秀的标准，最后达到卓越的标准。

从领导的角度来看，一方面是通过这些标准来识别和判断人才，另一方面是为员工创造条件，帮助他们达到这些标准，并支持他们向上晋升，由此可见，做领导需要修炼的方面是最多的。

接下来将开始学习的第三章，探讨领导者在自身素养、用人和决策方面应如何进行自我修炼。

求人之志章

这节课开始讲素书的第三章，先简单做个题解。

这一章名为“求人之志”，这里的“求人”并非指求人办事的意思。

我举个例子，你就能明白。

比如“求仙”是想要成为仙人，“求道”是想要获得道术，那么“求人”就是想要成为人。

用现在的话来说，就是“我要当个人”，或者说“你要当个人”。在书的语境中，“人”自然指的是贤人君子。

这一章就是教你如何将自己修炼成贤人君子。

这一章共阐述了18条原则，即18个修炼项目。

我将其分为三组讲解，前8条涉及领导者自身素养的修炼原则，归为第一组，4条涉及用人原则，旨在修炼用人能力，归为第二组。最后6条涉及决策原则，旨在修炼决策能力，归为第三组。

这些原则看似宏大，如同常听却难以实践的道理，实际上，许多杰出人士的言论也是如此。

你要找到一个特别优秀、顶尖的人，向他请教成功的建议，他可能会告诉你要多读书、要自律，或者提醒年轻人不要总熬夜，这些建议听起来可能平淡无奇，但实际上是这些优秀的人在经历了人生的沧桑后，回顾自己的历程，总结出的特别有价值的经验，如果你觉得这些话没有用，那是因为你未能理解、重视或认识到它们的重要性，对优秀的人的建议持怀疑态度，是一种错误。

这就是人们难以突破层次的一大原因：对忠言置若罔闻，最终自食其果，闲言少叙，我们先讲本章的第一组原则。

书中总结了提升自身素养的八项修炼。第一项是“绝嗜禁欲，所以除累。”。这里的“嗜”指嗜好，“欲”指欲望。“绝嗜禁欲”最浅显的理解就是让你断绝各种嗜好和欲望，如果觉得难以做到，我们稍后再讨论。

所以，这里的“累”不仅仅是指身体上的疲劳，当然也包含这层意思，但更准确地说，这里的“累”指的是负担。禁绝各种嗜好和欲望，你就没有负担了。

那么，如何做到禁欲呢？好吃的不让吃，好玩的不让玩，其实，嗜欲主要不是指这些，而是指你想做的各种事情。你想做的事情太多，欲望太多，尤其是当领导的，堆给你的事情太多，你想达到的成就也太多，三头六臂都忙不过来，对吧？

如果你想样样都做，样样都做好，必然会背负巨大的负担，无法专注，做着一件事还想着另一件事，会感到非常焦虑，最终每件事都做不好。

有一种小昆虫叫蝜蝂，可能是一个虚构的生物，不知道现实中是否存在，我曾遇到过一种类似的虫子，它的特点是喜欢背东西，在爬行的路上遇见什么都往后背上背，越背越多，走路就非常吃力，那次我遇到这个虫子时，起初完全看不出它是什么。

形状怪异，宛如一团移动的垃圾，后来我将其表面的附着物清除后，才发现它是一只虫子，那些无法做到彻底禁欲的人，就会像这只虫子一样，背负着沉重的负担，难以前行，因此，禁欲的目的在于去除杂念，这一要求实际上是为了让你分清主次，培养专注力。

你可能听说过一种分类方法，将事务划分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要，以及不重要不紧急。分类之后，该如何处理呢？

只专注于最重要的两类任务，其他两类则暂时搁置。

此外，还有许多方法可以帮助你提升专注力。如果你有类似的困扰，可以尝试学习一些专注力训练课程。

在这里，我分享一个我自己的方法，我称之为“局部摆烂”。例如，如果你手头有八件事要做，无论你如何设定优先级，先选择一件事来完成。

关键在于，不要让剩下的七件事干扰你的心智，我的方法是暂时假装只有这一件事需要处理。

其他七件事，无论紧急与否，我暂时搁置，我告诉自己，我不做了，随便怎么处理。

这样更容易专注于那一件事，这件事完成后，其他事是否再做另说，这属于一种微观的专注，针对每天手头的任务，从长期来看，拉长时间线，也需要专注，我们一生中可能无法完成八件大事，关键在于取舍。

都说舍得舍得，有舍才有得，但在实际操作中，并非先舍再得，而是先确定要取得什么，才能决定舍弃什么，也就是说，除了要取得的目标之外，其他一切都可以舍弃，这样在长期上会非常专注。

以上这些还属于比较浅表的认知，更深层的含义在于，人不应被外物所控制，当你沉迷于某件事或某件东西时，你就把它背负到了背上，你每天都专注于这件事，精神外驰，难以回归。

久而久之，我们就会被外物所奴役，心神无法回归，智慧也就难以生长。

举个例子，假设你是一个大型的AI系统，这个系统有两大类功能：一类是处理外部事务，比如办公、打游戏等；另一类是自我优化算法，进行自我升级。由于CPU算力有限，如果在这一功能上分配更多资源，另一功能就会相应减少。

大部分人的CPU资源中，90%以上都用于处理外部事务，而自我升级方面分配到的资源极少，导致其基本停滞或进展非常缓慢，这就是所谓的精神外持，内力空虚。

如今许多修行方法，如打坐冥想、进攻动攻等，都是为了帮助人们收神，将精神能量收回并续养。

这就像CPU过热时需要降温一样，通过守神来生智，从而增长智慧。

从日常行动来说，应尽可能避免做不必要的事，不要闲不住，如果某件事没有必要，宁愿闭目养神或小憩片刻。

作为一个高级的闲神君子，需要具备高于常人和小人的智慧，不应被外部事务所控制，通过减少短期和长期事务来减轻负担，并通过专注力练习达到收放自如的境界，工作时将精神集中于外部，迅速解决问题；完成后收回精神，养神增智。

这就是第一项修炼——绝嗜禁欲，因此出类拔萃。

第二项修炼是“抑非损恶”，即不做错事和恶事。在“绝嗜禁欲”之后，只做必要的事，不做不必要的事，确保大方向正确，在做事和养神增质的过程中，具体做法有是非善恶之分。“抑非损恶”旨在避免错误和恶行，从而防止偏离正轨，不做错事和恶事看似简单，实则不易。

第一步是分辨是非善恶，小人无法分辨是非善恶，他们无法区分对错和善恶。

浑浑噩噩，胡作非为，无法控制自己，普通人能够分辨是非善恶，但往往还是会去做错事和恶事，而贤人君子则不仅要能分辨是非，还要能够避免做错事和恶事。

例如，有的人在网上胡说八道，造谣惑众，或者恶意攻击他人，小人做这些事时，是迷糊的，不知道自己这样做是错的，对自己的行为毫无知觉，也无法控制，完全是肆意妄为。

有人知道自己在做什么，也明白这是错误的，但他们有目的，可能是为了流量或其他原因，故意这样做，君子知道这是错的，能够时刻分辨并控制自己不去做。

很多人明知不对却还要去做，是被短期利益所蒙蔽，声称这是商业手段，没有对错之分，他们将是非对错虚无化，实际上是自我合理化，为自己的行为找借口，是非善恶，岂能如此轻易地被虚无化？

不能，是非善恶是人之道，是人类社会里固有存在的规律，是什么就是什么，找什么借口也不可能将其虚无化，只能是自己骗自己而已，这种作恶的行为长此以往，一定会积重难返，形成路径依赖。这积累的是什么？是不合道的行为，是积累了不德，那就一定会偏离真正的智慧，最终一定是无所达成的。

贤人君子如何防止自我盲蔽，那就是下一条，第三项修炼，贬酒阙色，所以无污。

污指的是人格品格的污点，对智慧的污染。酒和色并非特指酒色，而是泛指诱惑，贬和阙意味着拒绝，拒绝诱惑，便不会受到污染，短期利益往往较小，而遵循正道所获得的长期利益必定更大，由于短期利益更容易被记住且能立即获得，即使满足，其诱惑力也相对较大。

一旦被诱惑所动，就会忽视是非善恶的本质，甚至可能故意忽视，从而走上歧途。

如何抵制诱惑呢？除了依靠正直纯洁的意志力，另一个关键是从根本上更清晰地认知事物，拥有足够的智慧去看透事情的本质，分辨其善恶与合道与否，放长时间线，看清得失，这样，你才能做到言行一致，诱惑自然失去其吸引力。

就像之前举的例子，你要瘦身，炸鸡摆在面前，这是个诱惑，你说你不想吃，强忍着不吃，其实潜意识里非常想吃，这时候你的意愿和言行是矛盾的，就会感到非常痛苦。

如果你的目标非常清晰，瘦身成为必须完成的任务，失败的坏处和成功的好处你都了然于胸，那么吃炸鸡对目标的影响及其原理你也非常清楚，这时，炸鸡在你心中不再是美食，而是卡路里和脂肪，你会感到厌恶。

真正廉洁的人面对不当利益，真正坐怀不乱的人面对美色诱惑，能够不为所动、言辞拒绝，一方面是因为品格坚定。

另一方面，更是因为他们看透了事物的本质。诱惑在他们眼中已不再是诱惑。因此，意志抵抗和彻底看透，这两种抵御诱惑的方式，你觉得哪一种更容易做到呢？关键在于提升认知，使诱惑失去其诱惑力。

第四项修炼是避嫌远疑，因此不会陷入困境。前面讲过，嫌是工作中的偏差，疑是遇到的困难，以及因困难而导致的信心动摇。

智足以决嫌疑是在事情发生时加以解决，而规避和远离是在事情发生之前预先采取的措施。

这句话意味着君子应修炼预判偏差和困难的能力，养成制定预案的习惯，从而防止误事或把事情做坏，我们在实践中发现一个规律：想都是困难，做才有结果。

许多人在行动之前会设想许多困难，甚至有些困难根本不存在，是他们自己编造出来的，结果导致始终没有行动，有的完全没有行动，有的以做准备为由假装行动，这似乎产生了矛盾：为了避免错误而预先设想，但预先设想又导致无法行动。

如何破解这一困境呢？关键在于区分“避嫌远疑”所要求的预判和制定预案，与因提前设想困难而无法行动这两种情况之间的区别。

有两个区别：目的和措施。那些无法行动的人，预判困难的目的是为了给自己找借口不行动，因为他们潜意识里的目标就是不行动，他们找到困难后，采取的措施往往是拖延、逃避，或者假装做准备，而那些真正想做好事情的人，他们的目的是把事情做好，采取的措施是制定预案并推动事情向前发展。

因此，这里并没有矛盾，只是人的思维方式不同。

第五项修炼强调博学与勤问，以此拓宽知识面。

如何做到预见未来？在事情尚未发生之前进行预判，这需要广泛的知识储备，只有具备足够的知识和信息支持，才能实现预判，博学意味着广泛学习，勤问则指深入探究，以此获取知识与信息，君子终身学习，不耻下问，克服一切困难也要持续学习。

在下班后躺在沙发上打游戏，反正工作已经完成了，就像《捕蛇者说》里的人物一样，看到蛇还在，今年的任务都完成了，于是便悠然自得地躺下休息。

这种人根本不想博学多问，也不想广泛涉猎，因为他们不会为了一个目标去做前瞻性思考，甚至可能连目标都没有，只是得过且过而已。

贤人君子如何博学呢？除了与本职工作高度相关的专业学习外，所谓的博学指的是发散性、通识性的学习。

例如，你今天来学习《素书》，这并非专业学习，很难说学完后能立即应用到具体事务中，这就是通识性学习。

你的这种行为就是在博学，只有知识面足够广博，才能站得更高，对这个世界及其运行规律有更全面的掌握。

第六项修炼，高行微言，所以修身。

修身并非指瘦身，而是指修养身心、涵养德性。用流行的话来说，就是人要追求高级。只有当你的思维和气质达到高级水平，才能吸引同样高级的人，共同完成高级的事业。

高行即高尚的行为、高级的行为。

我小时候曾蹲在马路边拍洋画，拍得手都黑了。有一次被我父亲看见，他非常生气，认为这种行为太低俗，后来上中学时，我的文章在报纸上发表，他则非常高兴，认为这件事做得高级。

刚才我提到，只有思维达到高级水平，才能完成高级的事情，但反过来，行为也能决定思维。当你从事高级、高尚的行为时，你的思维也会随之提升。

这是因为行为能够影响思维。如果你经常从事高尚的行为，你的思维会自然而然地变得高级。这是自我注入能量的结果，不信的话，你可以挑选一首主旋律歌曲，认真、动情地大声唱一遍，你会发现，自己是否热泪盈眶，是否感到能量充沛。

这些行为都是一种修炼，是在为自身积累，威严可以有两种理解：一种是让你少说话，因为言多必失；另一种是让你说话精辟、精炼、精妙，即不说废话，所说的话必须具有高价值密度，这两种理解都包含在内，价值密度高了，自然话就少了。

为什么要追求威严？为什么要追求价值密度？因为你说的话价值密度高，别人就会认为你这个人有价值，从而重视你所说的话，你自己也会因此感到有价值，觉得自己高级，你说的废话越多，就越稀释这种价值。

因此，真正高级的贤人君子话都不太多，他们不会说废话，但凡说出一句废话来，自己都会觉得不好意思，觉得自己不高级了，高级和威严不是结果，而是我们日常需要贯彻的修炼。

第七项修炼是恭俭谦约，旨在自守，自守即保持自我，保持高级，如何实现呢？通过恭俭谦约。恭即公敬，意味着待人接物要有理，遵循伦理规范，无论对上对下、长辈晚辈、熟人生人、同性异性，言行举止都应得体，充分尊重他人。

很多人会观察到一个现象：越是成功、越有层次的人，越懂得尊重他人，对底层的劳动者也表现得很有礼貌，相反，那些并不成功的人，往往更容易表现出不礼貌、不尊重他人的行为，在线下彬彬有礼，在线上却随意攻击他人，这种行为显得非常低劣。层次与行为之间是互为因果的。

俭就是简朴，诸葛亮在《诫子书》中提到，简朴有助于培养德性，也符合禁欲的要求，生活一旦奢华，讲究过多，就会助长对外物的追求，关注外在事物过多，耗费精神，不利于培养德性和智慧。

谦就是谦逊，谦逊并非刻意贬低自己。

对于他人的见解，应保持开放的心态，虚心听取，先接受过来，再进行分析判断，而不是不经思考就急于否定，认为只有自己是对的，其他人都是错的，这样的态度必然会阻碍进步，最终导致失败。

约就是自我约束，也就是自律。 自律意味着能够管住自己，按照既定的计划和规则行动，不逾矩。孔子说：“从心所欲不逾矩。”不逾矩是从心所欲的前提，也就是我们现在所说的，自律才能自由。

对普通人来说，自律可能是痛苦的；但对君子来说，自律是很自然的，正如前面提到的，贬酒阙色也是一种自律。从方法论的角度来看，如果你能从根本上认知诱惑，就能在自律上做到言行一致，也就不会感到痛苦。

甚至还有可能享受自律过程中带来的快乐。找到这种状态，自律就会变得更加容易。

第八项修炼是“深计远虑，所以不穷”。这里的“穷”指的是陷入困境，资源、办法、智慧、志气、勇气等都可能耗尽。

如何避免这种困境？那就是要深谋远虑，即深入思考和谋划。

很多人不会深入思考，例如，认为乌鸦是黑色的鸟，所以所有黑色的鸟都是乌鸦，或者因为某个行业出现了一些负面报道，就认为整个行业都有问题，轻易下结论是缺乏深入思考的表现。

另一种表现是遇到问题立即提问，前面提到的“博学切问”中的“切问”指的是深入的询问，深入的询问是建立在深度思考的基础上的，如果没有深入的思考，怎么能提出深入的问题呢？习惯于不思考就提问的人，往往越不会深入思考。

没有深入思考，如何洞察事物背后的规律？无法洞察规律，又怎能获得智慧？要做到深入思考，关键在于养成自我追问的习惯。

当你得出一个结论时，要问自己为什么，然后呢，还有没有其他可能性？在得到进一步的结论后，继续追问这三个问题，通过这种方式，才能实现深入思考。

远虑与近忧是因果关联的，要求你能够从现在推导未来，也能从未来反推现在。

因果互推，即在思维中将时间线理清。无论是下象棋还是围棋，都强调一步看三步，需要推演到三步之外，这种能力可以通过自我训练获得。

具备这种思维推演能力，能够看清事物在时间维度上的变化，并保持对远期目标的定力，同时深入思考每一件事，就能避免陷入困境。

这是“明足以照下”的必备能力，只有深谋远虑，才能带领团队不走错路。

以上八项修炼内容是针对领导者自身素养的要求，下面我们将讲解针对用人能力的四项修炼原则中的第二组：用人。

第一项原则是“亲仁友直，所以扶颠”。“颠”的字面意思是跌落、倾倒或颠簸，引申为遇到重大困难或犯下大错，与“顺风顺水”相反，“颠沛流离”形容处境艰难，如同坐在颠簸的船上，令人不适且面临倾覆的危险。“扶颠”即防止或挽救大错和危局。
但是，有一个问题，人并非对任何人都表现出过分的热情，直人也并非对任何人都直言不讳，若想与他们交朋友，关键在于如何做到亲近而有分寸，想要让人愿意成全你，助你成功，就要懂得感恩。

感恩有三重境界，第一重是物质回报，这是最低层次的感恩，很多人尚且无法做到，别人为你介绍一单生意，你赚了50万，或帮你一个忙，让你少损失50万，你仅仅说了声谢谢，便再无下文。
有人建议你拿出十万元去感谢他人，你却感到心疼，因为钱是你的，活是你干的，辛辛苦苦的付出，而对方只是动动嘴，就轻松赚取了十万元，刚得到帮助时，你千恩万谢，事后却觉得对方其实也没做什么，这源于一种人性，即人们会不自觉地在心里夸大自己的付出，而缩小他人的功劳，这样的心态必然导致无法再次得到他人的帮助，损失其实是巨大的。

感恩的第二重境界是精神上的回报，有些人总是喜欢将他人的功劳据为己有，当别人帮助你，与你共同完成某件事时，他们的作用不可或缺，但在你的口中，却变成了你个人的英明神武，还有些人，当别人为他们出谋划策，提供了非常精彩的策略时，他们立刻会说：“我也是这么想的，我也是打算这样做的，我早就想到这一层了。”这种行为非常可笑，你肯定也遇到过这样的人。

既然如此，你功劳巨大，英明神武，不需要我，那我以后自然不会再管你。
第一重是分利，第二重是分明，越是高层次的人，越不在意低层次的回报，而更看重高层次的回报。

然而，低层次并不代表不重要，反而是更基础、必须做到的东西，他可以不要，但你不能不给，懂得感恩，才能散发出吸引人的磁场。

如果一个人对名利已经不在意，那如何回报他呢？

这就是第三重：你要向他学习，传递正能量，将他给予的爱传递下去。
并且你需要可以坦然地面对批评，不能面对批评的人是什么样呢？

一种是见闲而苟免，总是想要推脱责任，而不是见闲而不苟免。
事情没办好，不是你的错，而是别人的错，或者是某些客观原因。

第二种情况是缺乏谦逊，无法保持空杯心态，认为除了自己，其他人都不值一提，甚至对别人的批评不屑一顾。

第三种情况是玻璃心，稍微被批评两句就感到被针对，情绪低落，甚至崩溃，或者直接与人争吵。这样的态度会让你无法面对批评，同事也不愿再与你交流。
下次就顺着你，一团和气，你好我也好，即使看到你走向歧路，也装作没看见，以免因直言而招致怨恨，不能面对批评，本质上是不自信的表现。

一个真正自信的人，并非因为现在强大、不犯错才自信，自信是相信自己能够克服困难、纠正错误、提升能力，即使现在我还不行，但只要我努力，终有一天我能行，这才是自信。

你批评我，指出我的错误和不足，不过是帮我发现问题所在，对我没有伤害，只有帮助，自信的人才能闻过则喜，闻过则喜的人会吸引职人来与你交朋友，给你直言。直言也是对你的帮助和仁爱，你应当感恩。

亲仁友直，所以扶颠。除了让别人来服你的颠，你也应当用人和直去扶别人的颠，对外可以广结善缘，对内作为领导，你需要帮助下属进步，为团队培养人才。
不能对员工不闻不问，任其自生自灭， 如果员工犯错就立即开除，那样很难建立优秀的团队，也无法培养人才。员工刚犯错，你刚承担了犯错成本，就将其赶走，这种做法并不明智，除非这个人确实能力不足，无法胜任工作，否则不应轻易放弃，因此，你需要先做出判断，培养的对象应当是贤人君子。
对于有潜力的人才，我们应当给予关注和培养，只要一个人基本符合中层干部或基层骨干的标准，他就是可塑之才，具备进步和改正错误的能力，作为领导，应当以仁爱之心和促进其成长的态度去帮助他们，对于他们的过失要如实指出并批评，不要为了表面的和谐或顾及面子而拐弯抹角，甚至避而不谈。
领导在处理这类事情时容易犯两种错误；

第一种是不教而诛，即当员工犯错或遭遇失败时，领导不给予任何反馈，立即在心里否定他，随后冷落甚至排挤他，这种做法实际上浪费了人才，因为土壤不够肥沃，无法培养和留住人才。

第二种错误是不懂得如何批评，一开口就是人身攻击，这不利于纠正错误和扭转局面，有效的批评应该对事不对人，就事论事，例如，当一个业务员因说错话得罪客户而丢失订单时，领导应针对具体行为进行批评，而不是攻击其人格。
有的领导一开口就说“你怎么那么笨，情商怎么那么低”，这就是对人不对事，上升到了人身攻击，这样的批评方式会降低下属的积极性，不利于他们接受批评。

在之前中讲到“见嫌而不苟免”时也曾提到，领导需要建立良好的纠错秩序和文化氛围，降低员工逃避责任的冲动，这样才能更有效地帮助他们成长。

第二项，用人修炼，近恕笃行，所以接人。
接人是什么意思？

在修仙小说中，常有一个接引长老的角色，他的职责是什么？当你获得一定的道号后，他会将你引入宗门，这就是接人的含义，即为组织接引、吸引、提拔和培养人才，尽数意味着要包容，给予人才进步的时间和空间。

人的成长需要一个过程，不能因为某人刚到一个岗位不久，工作能力尚未完全展现，犯了一些错误，就立刻否定他的价值，就像你家小孩一开始背不好惩罚口诀，你也不应该这样打击他，对吧？那么笃行又是什么意思呢？
在《中庸》中谈到学习的五个方面：博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之。

笃行即切实的行动与实践。在素书中，笃行指的是什么呢？为了接人，你需要笃行什么？可以理解为为人才创造实践与进步的条件，同时也要笃行人才培养机制，进行长期培养，不断提供发展的空间，我是如何培养我的经理的呢？
一开始他还担心做不好，怕出错，一点小事就找我，一天找我八遍。

我说：“你不要怕，也不要总找我，现在你刚上岗，业务不熟，一天可以找我一次，但只有一次机会，如果你遇到问题，不知道该怎么办，就自己看着办，你觉得该怎么处理，就怎么处理，我允许你犯错，也允许你造成损失，即使你把客户得罪了也没关系，我有这个预算。”

就这样过了两个星期，我说：“现在你业务也熟了，以后就不用再这样了。”
不要每天找我了，一周只有一次机会，你看着办，允许你犯错。再后来，从一个星期变成一个月，现在一年都不见得请教我一次，他那块业务已经完全不需要我了，自己干得很好，实际上，整个过程也没用很长时间，也没给公司造成什么损失，都可以忽略不计。

你要做到尽数，人才才有发展进步的空间，做到笃行才能长期发展。

第三项用人修炼，任材使能，所以济务。
你看这个“材”是木字旁，木材有一个特点：不同的木头有不同的特性，适用于不同的用途。认材使能的意思就是将人才放到适合他的岗位，使岗位与人才相匹配，如果让孙悟空去牵马，让猪八戒去化斋，让唐僧去打妖精，那都是浪费人才，不仅浪费，还会误事，无法成事。济务就是要将事情做成，为了成事，所以要任材使能。
如何识别人才呢？在识别人才之前，首先要明确标准，我们常说“路遥知马力，日久见人心”，但在实践中，这种方式往往成本过高，对于团队中的老成员，由于长期相处和观察，已经可以做出判断，但对于新人，则需要一套相对快速的评估标准。
首先，最基础的是按照素书第二章对于骏、豪、杰的标准来衡量。

具体操作上，你需要设计一套可行的检验方法，例如，可以参考诸葛亮的方法，知人之道有七焉，即七个方法。

一曰，问之以是非而观其志;，通过与他讨论是非对策，观察他的价值观。
二曰，穷之以辞辩而观其变; 即通过辩论和深入探讨，观察对方的应变能力和思维敏捷度。
三曰，咨之以计谋而观其识; 通过询问对方对某事的看法，考察其见识。
四曰，告之以难而观其勇; 通过设置危机情境，考察对方在面临困难时的勇气和应对能力。
五曰，醉之以酒而观其性;通过观察对方醉酒后的表现，了解其本性。
六曰，临之以利而观其廉; 观察一个人对权钱名利的态度，可以看出他的节操。
七曰，期之以事而观其信;在托付对方办事时，还可以由此观察对方是否能如约办到。
判断他是否守信,类似的标准和方法，前人总结了很多，都可以参考,有标准，有手段，就能简单快速地打标签,但这件事不能做得过于科学，太科学反而不科学了。
通过100个测试来全面了解一个人是不现实的,根据不同岗位的重要性，可以投入的测试成本也有所不同,作为领导者，平时应多加练习，将识人视为一种修炼,即使某个人可能并不适合你的团队，你也可以将其作为练习对象，运用你的方法和标准来识别他。
随着你越来越熟练，识人的效率也会越来越高，成本则会越来越低.

第四项是修炼用人之道，即“殚恶斥谗，所以止乱”。这一条旨在让你远离坏人、邪恶之人、心术不正之人，以及那些喜欢搬弄是非、说人坏话的人。

这些人必须远离，因为他们会扰乱你和你的组织，带来无尽的祸患,不能与他们交朋友、合作，更不能让他们加入你的团队,正如《出师表》中所言：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也。”
亲小人远贤臣，此后汉所以倾颓也， 这是写给国君看的，特意叮嘱要远离小人。

这件事的难点在于，坏人恶人往往有高光时刻，极具迷惑性，例如，他们可能很有趣，能说会道，情商高，主意巧妙，路子多且野，有势力，有资源，甚至能煽动群众，他们一定有既得利益，或者让你被蒙蔽，从而分不清是非善恶，分不清君子与小人。
一旦你被他们的光环所吸引，为了眼前的利益与他们共事，甚至将其吸纳到你的团队中，关系日益密切，那么你就会偏离正道，招致祸患。
你会受到他的影响，损害你的德行，团队中的其他人也会受到他的影响。渐渐地，你们会变成一窝坏蛋，那还能好吗？

《三国演义》中有一段，徐庶刚认识刘备时，就被刘备骂了，当时他看到刘备的马——的卢马，对吧？他出了个坏主意，说你可以找个仇人，让他骑这匹马，等他被马摔死后，你再骑就没事了，以你的是非观来看，你觉得徐庶算小人吗？
如果你认为这不算什么，觉得这个主意不错，没什么问题，认为尔虞我诈很正常，那就说明你的是非观已经被小人影响了，今后应远离小人，多与贤人君子交往，小人虽能得利，但终究是小利短利，不会有大的成就，但是他们的行为不符合道德仁义，不积善德，不仅会遭人唾弃，得不到更高级的能量支持，而且他们的智慧也是昏聩的，不可能拥有高级智慧。
以上四条是针对领导者用人能力的修炼原则，下面我们将讲解针对领导者决策能力的修炼原则中的第三组——决策。

第一项原则是“推古验今，所以不惑”。在前面讲解三类人才中“俊”的标准时，其中有一条是“ 才足以鉴古”，这也是参照历史的经验，前面是对人能力的要求，而这次我们讲的是决策的要领和原则，其中包含方法论。

在决策时，为什么要“推古验今”呢？因为事物的运行都有规律，人的行为以及人类社会的运行也都有规律，只要规律不变，事情就会重复发生。

外国人也发现了这一点，说太阳底下无新事，对吧？已有的事后必再有，已行的事后必再行。规律说起来简单，但从来没有人能掌握所有规律，对所有规律都了解得那么透彻。如果能做到的话，那他也就不用见古了，根据眼前的事态和信息，全凭自己的智商和经验，就可以准确推演出结果，成为一个百分之百准确的预言家，现实中是不存在的，对不对？因为没有人能做到掌握所有规律。

我们无法掌握所有规律，智商也不够高，该怎么办呢？这时可以采取一个聪明的笨办法——找案例。

通过案例对照和类比，问题就简单多了。这是用经验，尤其是利用古人的间接经验来弥补智商的不足。

比如，给你100只小鸡，问你未来一年能下多少蛋？如果让你用内在规律和生物原理去推演，你可能无法得出结论，但如果你去问村里的老奶奶，她会告诉你：“这种鸡我养过，长大了一个月能下15个蛋。”

你手中的这只鸡与老奶奶养过的那只几乎一模一样，饲养方法可能不会完全相同，但大致相似，每月产蛋量约为15个。

推古验今是一种基于经验推论的决策方法，历史中发生的事件构成了一个庞大的案例库，你现在遇到的困难，几乎都可以在这个案例库中找到借鉴，你可能会说，以前没有虚拟货币，也没有元宇宙，现在我需要针对这些新事物做出决策，但在历史中找不到相关案例。那么，我该如何进行推古验今呢？

已有之事后必再有，这不是简单的重复。事情的发生涉及时间、地点、人物、经过和结果，这些都是外在的表象，是规律在现实中的投影，你的任务是通过这些表象推断出背后的规律，这就是所谓的“推”。

例如，当你看到地上有一个影子从你身后经过时，即使不回头，也能通过影子推断出靠近你的是人还是狗，历史就是规律的影子。

你通过影子推测出规律，然后将这个规律应用到当前的事情上，对未来的发展趋势做出判断，这就是推古验今。

为什么说这是一项修炼？因为这项能力涉及熟练度和准确度的问题，由于没有确定的公式，因此需要不断练习这项能力。

第一步是丰富你的案例库，也就是要多读历史，如果实在看不下去历史书，可以先看看历史剧，但必须是基于历史事实的，虚构的情节则不必深究。

观看电视剧后，可以继续观看纪录片，如果对纪录片感兴趣，还可以多阅读历史书籍。

你的案例库越丰富，遇到问题时就能更快地找到能带来启发的具体案例。

第二步是经常进行推断练习，练习量越大，推断的速度和准确性就会越高， 这里的技术含量在于能否进行抽象和具象的转换，即将事情抽象出规律，再将规律应用到具体的事情中。

这样，古和今才能对得上，否则你总会觉得找不到合适的案例，没有匹配的。

第二个技术含量在于推演过程中，特别容易出现归因谬误的问题。

例如，你读了一段历史，说韩信背水一战，置之死地而后生，你觉得这很好，认为人只要到了绝境就会无敌，从此以后你就不在乎风险了，卖房贷款投资，背水一战，绝处逢生，那你可能就快倒霉了，对吧。

这就是一个归因谬误，实际上，韩信除了背水列阵以外，还派出了其他部队进行配合行动，如果你多读一些历史，就会发现有许多背水一战却最终失败的例子，你发现这些案例互相矛盾，这该如何参考呢？其实不是案例本身矛盾，而是你的归因错了，如果你现在发现一个矛盾，那反而是好事，这种矛盾恰恰指出了你推导规律的谬误。

发现谬误，才能找到真正的规律，因此，仍需多读历史，多做推演。

完全放弃读史，放弃推古验今，仅凭天才的头脑去推断，人生之路纯靠原创，那是非常累的，会带来许多困惑和错误。

人生有限，不看攻略，想通关，犯错的时间是不够的，推古验今才能避免错误。

第二项，先揆后度，所以应卒。

这个“卒”（通“猝”）指的是紧急的突发事情，遇到危急情况时，如何做出决策呢？

首先，不要慌张，虽然拿出手机发朋友圈可能是个玩笑，但保持冷静是正确的，有些人在面对紧迫危机时，大脑一片空白，无法做出决策，或者慌乱中做出草率的决定，这往往导致错误，而有些人则能在危机中保持冷静，越是大事越能理智应对。

如何做到冷静应对呢？那就是把先揆后度养成习惯。揆和度基本上是同一词，都是衡量计算的意思。但揆相对来说更宏观，更偏定性思考，而度则更偏定量考量。揆还有准则和原则的意思。

陈胜吴广那篇文章中提到：“会天大雨，道不通，度已失期。失期，法皆斩”这里的度就是在具体计算时间和路程，评估到达指定地点还需多少路程，以及按照当前情况还需多少天才能到达。

法律规定的期限还剩多少天，通过加减乘除计算后发现预算赶不上了，这就叫“度已失期”，这是定量的分析，如果是定性分析，那就不需要加减乘除了，反正法律规定的期限一向都很紧，好天气还得抓紧赶路，下这么大雨肯定迟到了，迟到就是个死，左右都是个死，干脆就造反举旗了，大概就是这么个意思。它是一个定性的原则上的判断和衡量。先揆后度，就是先做定性分析，再做定量分析，先确立原则，然后周密计算，就可以应付危机。

“会天大雨”是一个危机，陈胜吴广在时机不成熟时率先行动，但在举大事上可能只有勇气而缺乏能力，最终导致失败。

刘邦当时也面临类似的问题，他同样经历了会天大雨、度已失期的阶段，剧情非常相似，他在度已失期之后采取了什么行动呢？他带领众人进入山中，隐藏起来，等待时机，然后在之后重新出现。

因此，夺取和隐藏都需要有，不能只夺取而不隐藏，如果只定个大方向，没有具体计算，说干就干，虽然浪漫，但主要是浪，那么，只有夺取而没有隐藏又是什么表现呢？

例如，你现在做抖音，发布视频后发现流量很少，该怎么办？你从后台挖掘出一堆数据，如点赞率、粉丝播放比、完播率，包括5秒完播率和完整完播率，甚至还要研究这条视频的点赞通常集中在哪几秒钟，这种研究并非不对，但如果只有这些数据，你一开始就陷入其中，缺乏定性分析，可能会完全偏离方向， 例如，你可能会单纯追求迎合流量，怎么拍流量大就怎么拍，结果吸引的流量并不合适，无法实现转化。

这样的账号特别多，对不对？整天看起来很繁荣，却不知道在做什么，养成先思考后决策的习惯，无论事情缓急，你的决策效率都会更高，也会更准确。当急迫的事情发生时，只要立刻进入思考状态，就不会慌乱，自然就能镇定下来。

第三项，设变致权，所以解结。

权最初指的是秤砣，用于称量重量，后来引申为衡量。衡量事物需要讲究灵活变通，因此权又引申为变通。相关的词汇有权变、从权，都是变通的意思，权与变通意义相近，类似于“奎夺”，两个同义词放在一起使用。

结的本意是绳子打结，结为什么解不开呢？有两个原因：

一是绕得太复杂，盘在一起，许多扣相互牵制，不知从哪个扣开始解；

二是盘得太紧，绳子之间的摩擦力太大。这比喻我们遇到的错综复杂的事，尤其是社会管理者面临的结就更多了。例如，老头老太太抢地盘跳舞的问题，这也是一个结，不算特别复杂，却也不易解开。

原本那是一个篮球场，年轻人常在此运动，然而，他们到来后，将人驱赶，甚至将篮球架移走，导致年轻人无处打球，若不让老年人跳舞，他们也需要运动，为何不能跳？若驱赶至小区院内跳舞，又会扰民，楼上住户甚至泼水下来。

各方利益与诉求交织，但资源有限，难以解决，面对此类问题，呈现出复杂的特征，决策原则应是统筹兼顾。

要懂得变通，不能过于死板，如果一味按照僵化的方法行事，往往难以妥善处理问题，以法律为例，跳舞是否可以在球场或小区进行，应当依法行事，如果处理不当，不仅会导致不和谐，还可能引发诸多问题。

无论是社会还是公司，任何组织的规章制度都无法做到面面俱到，无法解决所有问题，那么，留下的空白该如何处理呢？这需要依靠人的灵活应对，就像交通堵塞时，路口拥堵严重，往往需要交警现场指挥一样。

在某些事情上一定要留白，即便你事先已经考虑到某个问题，也不一定要将其明确写进规则，而是留给管理者根据实际情况灵活处理。

例如，群里不允许讨论无关话题，但什么是“无关”，什么是“有关”，很难明确定义，有时候，某个话题表面上看似相关，但实际上可能并不符合群的主题。

如果你觉得他聊的内容特别无聊，认为根本不该聊，但按照规则，你无法干涉，因为他没有犯规，更模糊的是，规定中说不让聊低价值话题，但什么是低价值，什么是高价值，很难界定，既然说不清，写出来也无法约束。那该怎么办？很简单，你可以规定价值高低由群主主观判断，群主认为价值低，就是价值低，群是群主的，如果不接受，可以选择离开，规则规定，群主有主观判断权，群主说了算。

这样的规定严谨吗？并不严谨。科学吗？也不够科学。上面我曾提到一个观点：过于追求科学，反而会失去科学性。因此，在处理复杂问题时，首先要为自己留出灵活应对的空间，然后根据具体情况具体权衡。这取决于个人的能力和水平。

总的原则可以参考第一章，仁义理特别适合作为总的原则。人，即遂其生成，实现共赢。义，即以实现组织目标为原则，赏善罚恶。理，即帮助组织和人正向发展的规范和伦理。

第四项，括囊顺会，所以无咎。无咎一词意为君子终日勤勉，其含义是无过失、无灾祸、不落埋怨。

“不移”指的是那些不可改变的原则，如果你遵循这些原则行事，就会得到救赎，否则就是咎由自取。

“括”意味着包含，“囊”意味着装进去。这两个词放在一起，“囊扩”或“扩囊”都表示包含、包罗、装进去的意思，你可以说将集体利益、集体诉求装进去，将民心装进去，这就体现了你有容乃大，格局宽广，照顾面广泛。

你也可以说将自己的经验和智慧融入其中，这意味着你见识广博、阅历丰富，结合上一句来看，你需要灵活应对变化并掌握主动权，这对人是一种考验，尤其是考验你对事情的全面考虑能力，能够兼顾各方利益，才能解决问题。而且这个问题的解决必须彻底，让各方都无怨言，因此，为了彻底解决问题，你需要具备兼顾各方利益的能力和丰富的经验，这就是“括囊”的含义。

除了括囊，还需要你顺会。这里的“会”指的是机会和时机。例如，“会天大雨”就是正赶上下大雨了，恰巧就下雨了，顺会就是顺应时机，你要考虑到时机的因素，同一件事情在不同的时机去解决，方法和结果都是不一样的。同一句话在不同的时机去说，效果也是不一样的，领导做决策时，要兼顾各方利益，包括组织内外的各方利益，还要选对时机说出来，选对时机去执行，才能无懈可击。

第五项，橛橛梗梗，所以立功。橛指的是木桩，或是树木被砍伐后剩下的部分，即树桩，梗则是植物中较为粗壮结实的那一段，比如菜梗就相对难以咀嚼。橛橛梗梗并非让你像木桩一样呆板，也不是像倔驴一样固执己见，它强调的是像树桩那样稳定、结实、坚定不移的特性。

锯掉树木后，剩下的树桩比树本身更加稳定。因为树根扎得很深，而上方容易受风力影响而摇晃的部分已被移除，所以树桩变得极其稳固，难以动摇，鲁智深即便能拔出垂杨柳，也无法拔出树桩。

这启示我们作为领导者，必须坚定不移，无论贫贱还是威武都不能改变我们的立场，对于组织的目标和战略，必须长期保持一致。

大的战略往往影响深远，成功后的成果也极为显著。，战略需要长期保持，例如我们的五年计划，这还算是短期计划，有些政策甚至提出一百年不动摇，还有一些事情是立足当代，功在千秋，千秋即一千年，大战略需要立大功，而大功的建立需要战略的长期一致性。 重大事项不能朝令夕改，频繁变动，否则只能处理小事，无法成就大事。在个人发展战略和组织发展战略中，必须仔细思考，明确区分短期战略和长期战略。

比如说你要做个人品牌，这是长期战略，你需要规划你的生意，设想20年后要达到什么层次和规模，这是长期战略，而在抖音上运营或开设几家店铺，这些则是短期战略，短期战略为长期战略服务，长期战略决定方向。

第六项，孜孜淑淑，所以保终。

孜就是勤勉不懈怠。事情干久了，人在心态上难免疲惫，等不及战略实现，受不了战略的长期性，或者取得了一定成就后膨胀懈怠，停止进步，这就容易招致失败，不是说你不往前走了，就停在原地了；不往上攀登了，就停在半山腰了，现实中，一不小心就会一夜回到解放前，你在那儿停不住，会掉下来的。这就是孜，保持勤勉。

书本意是清澈干净，引申为纯洁、美好、善良,根据这两层意思再引申一下，就是保持原本的样子,原本的样子是什么呢？就是你创业早期的样子，也就是不忘初心，不忘本质。

创业的路很漫长，很辛苦，风雨多，妖魔鬼怪也多，人干着干着就忘了自己本来的面目，忘了初心，忘了原本的志向，那也就谈不上孜孜淑淑了。你自己人都变了，长期战略肯定也没法保持一致性了。

一生都在不断学习，甚至在生命的最后几天里仍在阅读，这显然不是作秀，因为作秀给谁看呢？这说明读书已经不再是他的刻意行为，而是融入骨子里的习惯，成了一种品质，一种自然而然的事情。

如何保持勤勉和初心呢？光说保持是不够的，如何才能做到呢？最好的方法就是养成习惯。你可以选择一两件事情，比如读书或练习某种技能，你认为这些能够代表你追求的事情，并将其固定下来。

作为一生的习惯，成为你的主干，当你出现偏离的状态，比如懒惰、懈怠、膨胀或奢侈时，一旦你回到多年固定的行为模式，它就会帮助你自省，将你拉回正轨，自省要经常进行，审视自己，观察自己，看看是否依然勤奋、谦逊和节俭。

就拿《素书》这一章的前八条，作为自我修炼的要求来检查自己，是非常合适的。这些内容包括：绝嗜禁欲、抑非损恶、贬酒阙色、避嫌远疑、博学切问、高行微言、恭俭谦约、深计远虑。这是一套很好的自省标准。

当然，你也可以制定一套自己的准则，将自省与固定的行为联系起来，每天坚持执行该行为，并在执行时立即启动自省，这样效果会非常好，当这两件事联系在一起后，就会形成一种条件反射，帮助你实现自律，善始善终，最终达成目标。

以上就是素书第三章的全部内容，共包含18条修炼原则，大道理虽然正确且有用，但为了使其更具实用性，我加入了许多个人见解，希望能帮助你将这些大道理应用到实际中，下面我们将开始讲第4章，探讨导致战略成败的因素，其中7条讲成功，8条讲失败。

本德宗道章

素书第一章先是讲了道、德、仁、义、礼的五位体系，这是全书的哲学基础，然后指出贤人君子在天时未到的时候应该怎么做，天时到了以后应该怎么做，这是一个总的攻略，也是基本要求，那就是有才德的人要做大事，没机会做大事就传大德，人的层次不同，要求也不同，第二章对于不同层次的人才做了划分。

接着第四章，到我们这一节开始讲做事。

领袖要做的事实际上就是制定战略和推动战略的实现，本章分为两段，第一段讲导致战略成功的法则，第二段讲导致战略失败的法则。

战略如何成功呢？夫志心笃行之术，长莫长于博谋。 安莫安于忍辱。 先莫先于修德。 乐莫乐于好善。 神莫神于至诚。 明莫明于体物。 吉莫吉于知足。这里边有七句话，我们先看每一句话第一个字，夫长安先乐神明吉。

都是好词，也是我们希望达到的结果或者说效果，如何达到呢？就是每句话里的关键词，从字面来看，比较浅显，基本上都能一眼看懂，大差不差，但是具体指的是什么？如何做到？咱们一个一个来解读。

首先第一个，博谋，这也是具体去制定和执行一个战略的第一步，就是要广泛的、周全的、深入的谋划，具体来说，包括三个核心元素。

战略目标、战略路径和实施计划，战略目标就是你要实现什么样的结果，比如说你的目标要立德立言，做一个思想家，留下一本传世之作，这是一个战略目标，或者你要在商业上达到一定的成就，甚至你考虑的都不是你这一代人的战略，而是连贯到下一代，下下代了，你要在你这一代达到什么水平，给下一代奠定什么样的基础，建立出怎样的一个文化传承，这是你的战略目标。

或者说你要造福苍生，那也是你的战略目标，有了战略目标以后，就要设计出战略路径，把大目标拆分一下，先实现什么，再实现什么，你为了匡复汉室，第一步先拿下荆州，第二步把汉中拿下来，然后等待时机，一旦局势发生大的变化，荆州出一路兵，汉中出一路兵，把北方先平了，最后东南方就好办了，最终就是天下可定，则汉室可兴。

如果你想成为思想家，走传统文化路线，那么第一步你先把传统经典研究一遍，解读一遍，同时还要入世多多去实践，理论加实践融会贯通以后，著书理说广收门徒，这都是战略路径的规划，目标有了，路径有了，还要有具体的实施计划，志大才疏的人虽然说有目标，但是没路径，有路径没计划，战略就成了空想。

很多人说 我想要如何如何，说了一辈子，到老都没有任何进展，那就废了，具体的计划是行动计划，比如说战略路径第一步，要横着研究已有的传统经典，对吧，那么做个计划吧，比如说你先做一个解读素书的课程，一边解读，一边就加深了对这部经典的理解，完了以后再解读其他的吧，道德经，论语，庄子，大学中庸，研究的越多，这些经典之间，他们彼此这个理论体系之间互相印证就越多。

那你反过头来，再一看，当初这个素书解读的不好，不到位，现在发现了，重新一思考，就更加的融会贯通了，这些具体的工作，先做哪一个，再做哪一个，每一项工作，什么时候要做完，这就是计划。要有定量，定时间，没有的话，计划就不是计划，而是空话。长莫长于博谋，你按照战略目标，战略路径，实施计划，这三个要素去谋了你的战略，才是一个长期战略，才能贯彻的长久。

第二个，忍辱，安莫安于忍辱。当一个有大志向的人坚决执行他的战略时，在这个过程中，一定会遇到各种各样的辱，这个辱字如果翻译成羞辱屈辱，那就窄了，它应该指的是各种的挫折，各种削弱你能量的事情，各种阻挠你成功的力量。

主要来自于两大方面，一个是来自于别人的辱，一个是来自于工作上的辱。别人为什么会辱你呢？因为庸禄大众是无法理解你的。

就像大鹏起飞，先往上飞九万里，这个动作就遭到小鸟小虫的嘲笑，这属于是吃瓜群众，投射到我们现实中来，就相当于那些长辈、亲戚，他们奚落你，说你异想天开不着边际，或者你在网上发表的文章视频，评论区一定会有喷子，有大量的喷子，用他们卑微的认知去批评你，还有一种是遇到小人，遇到故意给你捣乱，给你输送负能量的人。

这种人从单体来讲比吃瓜群众能量要大，而且他是对你投入更大的精力，吃瓜群众不过也就是说说而已，不当回事，而这类小人他是会去实干的，他当回事，执行力还比较强，会给你造成更大的干扰，面对这种形式的外辱，我们的态度是忍，但这个忍并不是说他很坏，你很生气，但你就是啥也不说，如果你很生气，那等于说你并没有做到忍。

不管你有没有采取什么行动，你只要生气了，就是没有做到忍，忍就是承受嘛，受得住才叫承受了，受不住憋出内伤，那叫没承受住，所以忍是一种心胸，对于外来的攻击负能量要不起波澜，心胸够宽广才能不起波澜，好比你的心胸是一个浴缸，这已经蓄上水了，我拿着一个磕器，装了一磕器石子，往你这个浴缸里哗一倒，稀里哗啦，水面就很乱，对吧？但是也还行，过一会儿就平静了。

如果你的心胸不是一个浴缸，是一个瓷碗，我这一瀑气石子往下一倒，别说起什么浪花了，连碗都碎了，对不对？这就是心胸太小了，承受不住，做不到忍，如果你的心胸特别宽广，像大海一样，海纳百川，石子倒进去，就会没有任何反应。

严格来说，有没有干扰呢？有，但太微小了，可以忽略不计。就像小鸟小虫嘲笑大鹏一样。

大鹏在意了吗？恐怕连听都没听见。我们如何成为这样的人？方法论来了，我认为两个方面特别重要，也特别管用，可以说是两个心法。

第一个心法，你要时刻清楚自己的战略目标，不断自我强化，我非要实现不可，你对这个目标盯得越紧，越着迷，信念越坚定，外部的声音对你的干扰就越小，就听不见了。

第二个心法，你要理解别人对你的不理解。层次不同，燕雀不知鸿鹄之志，并非他们心怀恶意，而是层次低、见识短，无法理解，对于圣人而言，人民是用来造福的，是圣人管理的对象，而非朋友或知己，虽然你做事是为了他们好，但无需他们理解你，因为你们不在同一层面。将这种心理层次的差距拉开，便能放大自己的心胸。

同等体量的攻击对你来说作用微乎其微，除了来自外界的压力，还有来自工作本身的压力，既然你做的事情已经达到战略层次，那它必然不是一个即时满足的事情，而是需要延迟满足的，通常还要延迟很久，在每一个阶段性目标实现之前，耕耘期和投入期，在你尚未取得成功的阶段，相对于成功而言，心理上都是一种压力。

所谓忍辱负重，未必是指有人侮辱了你，可能并没有任何人侮辱你，但这件事本身非常艰辛、艰巨，中间可能还夹杂着许多挫折和失败。因此，这个过程也可以称为忍辱负重。容辱相依，容代表成功，辱则是成功之前的磨难，两者密不可分。有辱才有容，不能承受辱，也就无法得到容。

我有一个亲戚，多年前曾对我说，他非常想学好英语。我建议他那就去学，但他紧接着说：“可是我就是懒得学。”我当时忍不住笑了。这种逻辑非常有趣：非常想学，却又懒得学。这种矛盾显得很可爱，我觉得他特别坦诚，不仅能坦诚面对自己，还能用极简的方式表达出这种矛盾，没有任何粉饰或自我合理化，大多数人之所以不成功，其实都是这个原因。

闲人君子要做大事，必须能够忍辱负重，承受各种挫折，才能确保战略的安全与稳定。若因小人的干扰而乱了方寸，感到难受，转而对付小人，或因挫折而颓废、躺平摆烂，那么你的战略就会失败，无法安稳。

第三，修德，在此指的是修正你的战略路线。

原定的战略路径和实施计划，并非一经确定便刻板执行，不再调整，相反，在前进的过程中，需要不断进行修正。实践的验证和客观条件的变化，都可能导致原定路线出现偏差，正如历史所记载，近百年来，我们事业的建立过程中，曾多次召开关键会议，以纠正错误并修正路线，若缺乏这种及时的修正，后果将不堪设想。

你忍辱负重，低头干事，越是用力，离正确的结果就会越远。如何修正呢？

这里我提一个点，前面我们讲过，恭俭谦约，这个“谦”代表的是谦逊，在我们前进的路上，总会听到不同的声音。除了吃瓜群众的批评，也有一些是建设性的意见，对待这些不同意见，我们要保持空杯心态，所谓空杯心态，并不是让你照单全收，别人说什么你都信。

而是要先谦逊地听取，再审慎地分析对照，先假定他是对的，按照他的逻辑去推演，看看结果是什么，比如说，我一直主张做内容要极度垂直，追求极致的精准流量，但也有人说，要把开口放大一些，现在我先假定他说的是对的，那么如果我把开口放大，做一些受众面相对更广的内容，然后再加以筛选，这样是否成立呢？

当极致精准的流量在新的环境下难以获得时，是否需要调整路线？我经常思考这个问题，这是对战略路线修正保持敏感性的体现，外部环境的变化通常是微观的，因此需要修正的也是微观路线，如果外部环境发生重大变化，可能需要修正更宏观的路线，例如，现在许多传统企业热衷于谈论转型，转型就是一种修正。

所以修德未必意味着以前的战略错了，而是因为客观条件发生了变化，我们需要随之进行一些调整。修正战略路线是一件优先级很高的事情，而且往往需要率先行动，因此说“先莫先于修德”。

第四个是“好善”，这里指的不是做善事。虽然以做善事为乐并无不妥，但这并非《素书》的本意。“善”字与做事有关，其与立功立事相关的用法是什么呢？

子贡问孔子，如何为仁，即如何在这个国家里做一点造福的事，孔子说，要想做成这件事，要想善其事，必须结交世大夫中的贤者和仁者，与上流社会建立良好的关系，然后才能有机会做出贡献，这是为了达成目标而做的准备工作，创造条件，要想善其事，就要找到事半功倍的方法和路径，好善，字面意思是喜欢把事做好，引申一下。

我热衷于寻找并实施高效的方法，即优化战术。作为领导者，你可以亲自优化战术，通过学习来提升，或借助优秀人才来帮助组织优化战术，你的战略团队、方向团队和路线团队的工作效率是决定战略成败的关键因素，方法不当会导致效率低下，甚至可能使整个计划失败。

例如，若要在山中开辟一条道路，是组织人力搬运石头、移山，还是采用其他更有效的方法更为合适呢？

再比如，你要制作一套培训课程，有些人或许以前也尝试过制作课程，但制作一个课程可能需要几个月甚至半年到一年的时间，这样的效率太低了，效率低下可能导致整个项目无法成立，比如投产比太差，或者你的课程时效性很强，等你制作完成时，市场机会已经错过了，那就不行，对不对？我的造课方法论的核心作用之一就是帮助你优化方法，提升效率。

原先需要数月才能完成的课程，现在仅需两周即可推向市场。这不仅提高了效率，还提升了效果，这就是通过优化战术来助力战略成功。

除了方法，还有工具。工具是方法的具体体现，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。工具和方法本身提升的都是效率，而效率的量变积累到一定程度，就会引发质变。

第五个，至诚，神莫神于至诚，对什么至诚呢？对战略目标要至诚，对战略的实施要至诚，精诚所至，金石为开，战略就能实现。

至诚具体指的是专注和虔诚，你一定有过这种极致专注的体验：在一段时间里，你整天琢磨的都是同一件事，每时每刻脑子里全是这件事，别的什么都不想，整个人都沉浸其中，不仅如此，你还发自内心地相信自己能够成功，这就是虔诚。你完全没有怀疑过结果的确定性，那个结果在你看来是必然的、没有悬念的，甚至在你的意识里，它已经是一个事实了。

你现在回想一下，那段时间的那件事，你是不是做得特别好，效率特别高，如有神助。这就是神莫神于至诚，一旦你进入了至诚状态，就如有神助，内在高度的言行合一，所调动的能量是非常强大的，最终你所做出来的那个结果，就是你所调动的这些能量，所积累出来的德，人之所得，对于短期的事情有这样的效果，对于长期的战略就更有这样的效果。

长期的坚持，这种能量的叠加，威力巨大，你所得到的长期结果，与没有坚持的人所得到的结果相比，更是天壤之别。

如何做到专注？ 前面提到的绝嗜禁欲，就是舍弃那些与长期战略无关的东西。

如何做到虔诚呢？ 虔诚不是对于神灵的虔诚，也不是对于别人的虔诚，虔诚的本质不是信别人，而是自信，是对自己的相信，对自己的虔诚，对于战略目标的虔诚。

有很多身心灵的课程会告诉你，要事先相信那个结果，把未然的结果当成已然的事实，甚至说向宇宙下订单，我不想这样讲，因为我觉得这不是方法论，可执行度太低，那么，我要怎么讲呢？我要怎么给你一个可执行的方法论呢？

我告诉你，自信是一种习惯，没自信仅仅是因为不具备这种习惯而已，这个习惯不是行为习惯，而是潜意识运行方向的习惯。

潜意识非常强大，但也很简单，你无法与它对话或讲道理，但潜意识可以被训练，训练的方法本质上是利用条件反射。具体做法非常简单：通过一些容易成功的小事，帮助自己建立自信的习惯和条件反射。

第一步，选择一个特定的行为或语言作为固定条件，例如，“非常简单”这四个字，就是我常用的一个条件。

有的人可能会选择深吸一口气或大喝一声作为触发条件，你可以随意选择，只要不夸张且自己不感到尴尬即可，毕竟，你不尴尬，尴尬的就是别人。

在开始做事或思考问题之前，先执行你选择的触发行为或说出你选择的话，这就是触发条件， 然后，专注于完成这件事，确保成功。

例如，现在你要做一件小事：在5分钟内整理好你的办公桌。

首先，执行触发动作，例如，可以拍三下手，念一句特定的词，然后开始专注地整理，务必在5分钟内完成整理，恢复井井有条的状态，这就算成功了。需要注意的是，这个操作一两次是不起作用的，关键在于多次重复和积累。通过多次操作，可以将专注、虔诚的状态以及成功的结果与触发条件这三者紧密联系起来。

练习的次数越多，联系就会越紧密，触发条件也会更加有效，这个简单的方法，经过长期练习后，会从条件反射逐渐转变为真正的无条件习惯，习惯于自信和专注，最终成为你深入骨髓的特质，无需刻意催动，自然而然地影响你做的每一件事，从一开始将这种能力运用在小事上，还能帮助你制定对待自己的长期战略，这是一个特别简单但威力巨大的方法。

第六个，明莫明于体物。前文对郡这个级别的贤人君子有一个要求，叫做“明足以照下”，是说你的战略眼光要非常准确，才能像明灯一样为你的团队照亮前路。那么如何达到“明”呢？这就需要体悟，体察万物，体察规律，体察道，明察秋毫，亲身感受。伟人有一个特别有效的体悟方法，就是深入群众做调查。

没有调查就没有发言权，没有正确的调查同样没有发言权。别人还在坐而论道时，他挽起裤腿来到田间地头，与老乡一起劳动并深入交流，回来后便能制定正确的战略路线。作为领导，你需要清楚，不能事事亲力亲为，但也要避免走向另一个极端，即把自己束缚在事务中无法脱身，仅依赖下属的报告进行理论分析。

在营销领域，我经常强调研究用户痛点的重要性。然而，有时候你所列出的痛点可能只是基于想象。这些痛点大多数不能说是完全错误的，但它们往往不够具体。不具体的痛点都是无效的，无法帮助你有效地实施策略，也就无法获得用户的支持和能量。

伟人深入群众进行调查，所获得的痛点诉求非常具体，因此制定的战略和政策能够迅速赢得群众的极大支持，达到得道多助的效果。

再举个例子，说说我是如何进行调查的。我的调查方式之一是提供咨询服务，即客户付费给我，我帮助他们解决问题，这种咨询并非泛泛而谈，客户也不会对我有所隐瞒，因为他们已经支付了费用，自然会坦诚相待。

必然是把最真实的情况告诉我，然后我再为他出谋划策。 这就创造了一个非常真实且深入的交流模式。对于这些客户的痛点诉求，我了解得非常清楚和具体，达到这种效果，付费并非必须，关键在于能够实现无保留的深入交流，付费只是实现这种交流的一种较为便捷的方法。

表面上看，工作似乎做得过于细致，耗费了大量精力，但实际上总的工作量并没有那么大，你不需要与一万个人交谈，最终你会发现调查研究的性价比非常高。

第七点，吉莫吉于知足，这显然不能理解为知足常乐，对吧？《素书》通篇都在讲述贤人君子如何立功立事，而知足常乐这种佛系风格与《素书》并不相符，我认为，这里的“知足”指的是战略目标的明确性。

不要过于发散思维，避免节外生枝。正如将军赶路不追小兔，一个人若能深谋远虑、忍辱负重、修身养德、乐善好施、至诚如神、体悟而明，那便是相当强大了。拥有如此强大的能力，稍一膨胀，便会产生无所不能的错觉。对大道的理解达到一定境界，甚至不必很高，便能一通百通，仿佛对任何事都能洞察透彻。看透一切后，便会觉得处处是机遇。

你具备这样的能力是毋庸置疑的，但资源终究是有限的。追逐一只兔子尚可，若两只兔子分头跑，便难以兼顾。因此，领导者需懂得适时止步，以确保真正的目标得以实现。

目标达成后，若未到退休之时，应重新制定新的战略，而非盲目发散，导致从有战略变为无战略，最终可能晚节不保，从成功走向失败。与知足相反的是多愿，苦莫苦于多愿。

你具备这样的能力是毋庸置疑的，但资源终究是有限的，追逐一只兔子尚可，若同时追逐两只朝不同方向奔跑的兔子，便难以兼顾，因此，领导者需懂得适可而止，明确何时应停止前进，以确保真正的目标得以实现。

目标达成后，若未到退休之时，应重新制定新的战略，而非盲目延续原有路径，导致从有战略变为无战略，最终可能功亏一篑，从成功走向失败。与知足相反的是贪多务得。

上面我们讨论了如何成功制定战略，而下面将探讨如何避免战略失败。

作者列举了八个导致战略失败的常见错误。

第一个错误是“苦莫苦于多愿”。上面提到的“吉莫吉于知足”强调战略目标应明确且集中，而“多愿”则是“知足”的反面，表现为什么都想做，导致战略目标过于分散，最终带来极大的困扰和痛苦。

这是许多领导者常犯的错误，普通人能力有限，只擅长一件事，因此只需专注于做好那一件事。而优秀的人往往能力全面，随着阅历的增加，能够迅速识别多种机会，面对众多选择时，他们容易什么都想尝试，同时参与多件事情。

结果自然是每件事都做不好，而且做得非常累，又累又做不好就会感到特别挫败，长期如此，那就是一个“苦”字。我接触过很多生意人，这样的情况并不少见。

现在你可能觉得这个问题很清晰，当然不应该同时做好几件事了，你很清醒，对吧？可是当众多机会摆在你面前时，你还能保持这种清醒吗？到时候你可能就不会这么想了。

你看，这个生意路径很清晰，干一下一年多赚200万，那个生意模式也不错，干一下大概也能赚500万，这些机会似乎都在你的能力范围之内，你以为运势来了，只要辛苦一下，挤一挤时间就能得到，很多人是控制不住的。如何抵御这种多元的诱惑？目标太多的本质不是目标多，而是没有真正的目标，如果你有一个明确的大目标，情况就会不同。

取舍和抵御诱惑就不再是问题了， 能被诱惑干扰的目标都不是坚定的目标，而不坚定的目标等同于没有目标。过去一年中，许多人向我伸出橄榄枝，其中不乏年赚两三千万的机会，但我都拒绝了，因为这些机会与我的目标不匹配，会让我偏离既定的方向。

要抵御诱惑，关键在于明确自己的目标，树立并强化一个清晰的战略目标。你需要深入思考这个目标：为什么要做？要做到什么程度？做成了是否满意？做不成能否接受？是否会有遗憾？想清楚这四个问题，你的真实目标就会越来越清晰。

第二个，悲莫悲于精散，苦与悲都是人的感觉，哪一种更难受呢？回想一下你最难受的时候是一种什么情绪，是因为什么？我想大概就是挫折，重创了你的自信，摧毁了你赖以生存的自信和能量的来源，以至于自我怀疑，自我否定，万念俱灰，意志消沉，没有希望，这个时候的感觉就是悲。

在我们的语言中，对“悲”是没有抵抗的，只有说能吃苦，没有说能吃“悲”的，所以“悲”比苦更严重。“悲”不能吃，不能扛，不能防，唯一能做的就是化“悲”痛为力量，这叫知耻而后勇。

“悲”是什么造成的呢？就是“精散”，指的是意志消沉、自我否定的状态，精神上的“精”一散，马上连带着身体物质上的“精”也跟着散，人就没劲儿了，严重的可能还会大病一场，甚至还有句话叫“精散而亡”。

领导者精力分散而衰亡，组织也会随之崩溃，任何战略目标都将无法实现，精力集中则有力，精力分散则无力，有力与否的根源在于能量，有能量就有力，无能量则无力，因此，我们可以将精力理解为人的能量，能量又分为身体能量和精神能量。

如何防止精力分散？在身体上，我们要强健体魄，正如常言道，身体是革命的本钱，那些经常锻炼身体的人，很少看到他们意志消沉，他们总是精神充沛。

这是物质与意识相互影响的表现，身体能量充足，也能促进精神能量处于相对较高的状态，因此，不要忽视对身体的照顾，年轻人不应经常熬夜，这并非无意义的唠叨，而是蕴含深刻智慧的建议。

如何调整精神能量？那就是多吸收正能量，屏蔽和化解负能量，例如，我夸赞你一句，说你英明神武，一看便知你天赋异禀。

你看你做的这些事多漂亮，现实中只要有人夸你，夸到点上了，这就是给了你一股正能量，你听进去了，把这股正能量吸收进去，你的精神能量就提高了，精神能量受信息的调动，语言文字是信息，想法念头是信息，你听的音乐也是信息，音乐也分为正能量音乐和负能量音乐，或者说是高能量音乐和低能量音乐。你看有的音乐听了以后让你觉得有劲。

比如我们这些主旋律的歌曲，都是能量非常高的信息，这些曲子的背后都有高人。也有的音乐，听了以后让人感到烦躁、消沉、哀伤，那就是低能量的音乐，因此，对于信息的摄入，要有意识地进行管理和筛选，多摄入正能量信息，远离负能量信息。那些让人烦躁的音乐、悲伤的音乐，以及悲剧电影、恐怖电影，都属于负能量信息。

明显都是负能量信息。为什么很多人爱听爱看呢？这其实是一种自虐行为，有一个理论认为，人在受苦或受打击时，会分泌一种叫内啡肽的物质。这种物质能起到镇痛和安慰的作用，让人产生一种快感。

跑步上瘾、自虐上瘾、看恐怖片上瘾，都是主动追求内啡肽的行为，这也是为什么人会享受痛苦。虽然内啡肽能短暂改变情绪和感觉，但本质上它并不改变能量的正负。

区分正能量和负能量仅凭感觉是不够的，还需要结合理性判断来辨别感觉的真伪，并感知自身能量状态的真实变化。对于主动摄入的信息，可以有选择性地接受，只吸收正面的，避免负面的，对于被动接收的信息，尤其是那些来自他人的负面信息，如打击、泼冷水或贬低，该如何应对呢？一个人向你输出负能量的根本原因，往往是因为他自己处于负能量状态。

他是一个可怜人。对于负能量严重且不断自我生产负能量的人，我们首先选择远离，若无法远离，则尽量屏蔽，不听不看。若既无法屏蔽也无法远离，那就只能化解。

如何化解呢？方法是提高他的能量状态。如何提高呢？方法是给他注入正能量，你可以通过语言以及其他各种方式给他注入正能量，先改善他的能量状态，进而促使其生成正能量。

他的能量提升后，必然会以正能量回馈给你，这种提升和回馈是即时的，以上解读是从个人角度出发的。

对于组织而言，精指的是组织的能量，包括物质能量和精神能量，领导者需要有效管理组织的这两种能量。

物质能量包括人力、物力、财力等各种资源，如果目标散乱，组织能量的使用就会分散，导致组织失去动力，组织的精神能量是组织成员个人精神能量的总和，例如，一个家庭精神面貌好，代表这个家庭所有成员的能量总和是正向的；一个公司精神面貌好，代表公司所有成员的能量总和是正向的；一个国家精神面貌好、有凝聚力，代表这个国家所有成员的能量总和是正向的，国家也因此蒸蒸日上。

作为领导，对于组织的管理，首要且最根本的是管理组织的能量。

接下来，我们讨论第三条：病莫病于无常，病比苦和悲更为严重，甚至危及生命，导致病的原因是战略路线和目标的无常，即频繁变动，前面提到，先莫先于修德，因此我们需要对战略路线进行修正。

既要修正又不要无常，是否矛盾呢？例如，我们常说不要轻易更换行业或赛道，如果一个人在一个生意上做不好，难道换个生意就能做好了吗？如果一个人卖卤味卖不好，卖烧烤就能卖好吗？如果这个人能力不行，换什么生意都不行，这样的人很多，对不对？有些人两年内换了八个生意，结果都一塌糊涂。

但是，我们也观察到，换行业成功的例子也很多，原因可能是之前的行业确实不适合这个人，无法发挥其优势，换个行业就如鱼得水了，也可能是由于原来那个行业整体不景气，走下坡路，而新换的行业充满了机遇，正反两方面的例子都不少，也都有道理。

到底是变还是不变呢？修正与无常是不同的，本质区别在于谋划和执行一个战略的深度不同，无常的人抱着试一试的投机心态，缺乏深度研究和长期耕耘的想法，他们认为成功应该来得容易，成功是试出来的。

好比挖井，你在一个地方挖了几锄头，挖了半米深，没见到水，就换了个地方继续挖，又挖了半米深，还是没水，于是又换了个地方，挖了三个地方后，你决定放弃，认为这里根本没有水，于是跪下求雨，摆上供品，尝试求雨，但依然没有效果，于是又尝试其他方法。这种做法有可能成功吗？

我们结合下一条来讨论：“短莫短于苟得”。之前讲三类人才时，提到执行层的要求之一是“见利而不苟得”，意思是见到不该属于自己的利益时，不去谋取，不随便得到。

这里“苟得”的意思也差不多，但上升到战略层面了。它指的是当一个人多次遭遇挫折和失败后，被现实打垮，从而降低要求，放弃了远大的志向，屈服于生活的苟且。原本想的是成就一番事业，造福苍生，但谋国不成，就转而做生意；大生意做不成，就做小生意赚点小钱。

后来受挫发现太难了，便放弃了，转而将目标改为赚钱，赚到钱后，餐餐都有大鱼大肉为伴。然而，赚钱这件事再次受挫后，便又放弃了，直接选择了安逸的生活，依然餐餐都有大鱼大肉为伴，这种没有恒心、战略变来变去的人，其实就是苟且偷生的人，因为缺乏恒心而苟且偷生，因为苟且偷生而缺乏恒心，他是一个没有恒心的投机分子，不想多付出，只想通过尝试获得成功，那么，能否通过尝试获得成功呢？这其实是一个概率问题。

但通过这种方式获得的成功，注定不可能是大成功，只能是小成功。小成功虽然得到了，觉得也不错，总比没有强，这就叫因无常而苟得，无常只能苟得。

反过来，因苟得而无常，他在获得小成功后，是否满意呢？如果不满意，那就不算苟得，嫌弃这种无聊的小成功，还是想做大事，那么无常策略就会被他自己所质疑，如果他满意了，那就是苟得了，小成功也挺好，这就是苟得。

对普通人来说不是这样，但对贤人君子来说却是如此。

这个小成功验证了投机的有效性。他觉得投机很有效，于是继续投机，这进一步强化了他对无常的信念，认为无常是正确的，因此，他将投机视为信条，认为无常是好的、有效的、令人愉悦的，于是，他继续贯彻无常的做法，越无常越成功，越成功越无常，形成了一种反复循环的验证和强化，结果，他逐渐失去了远大的志向。

因为无常而得病，病的是战略，是长远的、宏大的目标和战略，因苟且而短，短的是志向和前途，是发展空间，这些都变得短浅了。

对于一个规模较大的组织而言，如果采取无常的方式对待战略，组织的能量会迅速耗散，物质能量会耗散，成员的精神能量也会耗散，这个组织就会陷入困境，如果不能及时医治，去除无常这个病根，组织就会越病越重，为了避免病死而采取苟且的态度，结果就是组织会缩小、变弱。虽生犹死，小到个人和公司是如此，大到国家也是如此。

秦始皇统一六国，统一度量衡，车同轨、书同文，这就是谋定大事业，拒绝苟且，要做就做大的，对吧？

接下来，通过长期坚持执行，不轻易改变，不反复无常，就能够造就一个在文化和政治版图上都堪称伟大的国家，项羽灭秦后，竟然选择衣锦还乡，并让旧贵族各自恢复封国，将统一的大国倒退为若干个分裂的小国，大国何其艰难，而小国的生态则相对简单。

这就是苟得。苟得之国必为短国，苟得之人必为短人，想象一下，如果赵项羽那个路线的若干个苟得短国延续至今，2000多年都没有人去统一，各国历代君主都是苟得短人，那么今天我们面临的会是一个什么局面呢？

第五条，幽莫幽于贪鄙。 贪即贪婪，贪图私利；鄙即见识浅薄，行为低下，低级趣味。它不仅指贪图私利，而且贪的还是浅薄渺小的私利，苟且的结果就是贪鄙，用现代的话说就是格局越来越小，贪鄙其实是人之常情，尤其在普通民众中较为常见。

贪图利益者居多，这合情合理，但不适合做大事的君子，也不适合担任组织的领导，他们充其量只能做到修身齐家，或许连家也未必能齐好，在制定任何战略时，他们首先考虑的是自己能从中得到什么，有利就做，无利就不做。

其实，任何顺应自然规律的事，只要做对了，自己都会得利，因为共赢就是利他的同时也利己，别人变得更好，自己也变得更好，整体都变得更好，这是智者的智慧，智者的顺应自然。

你利他共赢之后，自己得利是自然而然的结果，这样的利益往往更大、更高级，问题是，贪婪之人看不到这么大的范围，也看不到这么远的时间，他们目光短浅，就像待在一个昏暗的环境中，能见度特别低，三米之外什么都看不见了，这就叫“幽”。“幽”就是昏暗不明，引申为人的昏聩和目光短浅，思维格局狭隘。历史上有个周幽王。

他的智慧不足以平定天下，执政期间犯下许多错误，最终导致国家灭亡，一个智商正常的人为何会昏聩呢？原因在于贪婪，贪图眼前的利益，格局变小了，从而限制了他的智慧。

一个老板如何看待公司呢？幽的老板将公司视为谋取私利的工具，认为开公司的目标就是谋取私利，然而，如果仅仅是为了谋取私利，实际上并不需要正式成立公司，只需拥有营业执照即可，这只是一个手续，过去管理不严，许多人甚至没有这个手续，那么，为什么要开公司、做企业呢？

当你合法经营一家公司，雇用员工，为员工缴纳社保，并完全依法纳税时，你会发现，这家公司其实并不完全属于你，而是你为社会做贡献的一个平台，通过计算，你会发现事实确实如此。当你真正理解这一点时，作为老板，你的格局才能真正放大，才有可能进化成企业家，组建公司本质上就是谋划一项事业，并召集一群人与你共同奋斗。你会发现，这不再是你个人的事业，而是你们这群人共同的事业，这项事业需要更广泛地发展，进而实现更大的目标。

为那些从事这些事的人带来一些私人的回报，这被称为利他顺便利己，有时不经意间就实现了利己，但也不必过于在意，这才是企业家的格局，如果你心里想的是这个公司是我的公司，这个事业是我的事业，是给我赚钱的机器，那就完了，你是一个贪鄙之人，贪鄙导致的结果就是目光短浅，格局放不大。你这个池子浅了。陶渊明说：“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。”

但是水不深能有龙吗？山不高能有仙吗？你这么小的一个池子，这么狭窄的格局，真正的人才怎么会愿意跟你合作？愿意跟你合作的能是真正的人才吗？

第六条，孤莫孤于自恃。自恃就是觉得自己最厉害，而且不允许别人比他更厉害，我曾经在不同的时期与两位自恃的人共事过，此二人可谓天纵英才，思维敏捷，洞察力非常强。

他们总能想出让人拍案叫绝的好点子，面对困难时百折不挠，确实令人佩服，但他们往往很孤独，原因在于自恃。自恃与自信不同，自恃意味着依赖和凭借自己，凭借自己能做什么呢？似乎无所不能，他们认为自己很厉害，这就足够了，觉得别人的想法都不靠谱，干脆就别想了，听他们的就好。

自恃演化的结果就是独智，或称专智，即智慧的智，只有我有智商，你们都不需要有，这样的人少见吗？其实并不少见，也许你还遇到过更过分的，个别人可能更为极端。

不是说你们不需要有智商，而是你们最好没有，即使有，我也不承认，无论你说得对还是不对，我都会找出漏洞来否定你，否定你的智商，最终，我的思路才是正确的，即使我的策略只是在你的基础上稍作修改，我也会说它完全优于你的策略，与你的有根本区别，总之，伟光正就是我，我就是伟光正。

这些人确实才华横溢，个人才智出众，光芒四射，然而，由于他们过于自负，甚至独自导致身边的人才流失，有些人意识到这种情况不可持续，或不愿被压制，于是选择疏远离开；有些人则屈服了，逐渐丧失了独立思考的能力。结果，这些人最后不仅内心孤独，而且在做事上也孤掌难鸣。

如何用人，如何发挥他人的才智，除了给予他们发挥的空间之外，更深层次的是要懂得“分明”。这里的“名”指的是名气与名誉，低级的成功商人，只需懂得“分力”，即将利益分配清楚即可。

高级领导应懂得分享，将荣誉和名声适当让与他人，不能独占所有荣耀，若认为一切荣耀皆归于领导，他人所做之事皆为了荣耀领导，这显然是不正确的，我们常说的名利，名在利之前，人的需求层次首先是生理和物质需求，这些虽是基础，但属于低层次需求，一旦这些低层次需求得到满足，人们便会追求更高层次的需求，即精神需求。

既然名望也是能量的一部分，你想要，别人也想要，对你有用，对别人也有用，那么作为领导为何要吝啬呢？只分配物质而不给予名望，对于有能力的人来说，物质需求上的满足所带来的快感会逐渐降低，边际效益递减，能量增益也随之减少，如果在你这里得不到精神上的满足，他们就会去别处寻找，因此留不住人才。自视过高的根源其实是缺乏深层的自信。

深层的自信无需不断展示才能。当你拥有更高层次的能量来源时，便无需在低层次与他人争夺能量。将能量分享给追随你的人，因为他们比你更需要。

第七个导致失败的因素是“危莫危于任疑”。“任”即“认用”，指任用人才时要信任，不能任用可疑之人，关于“信”和“疑”，我们之前已作过解读，“信”的最高级含义是“如一”，即言行与道义相合，与道德人伦相符；次一级的含义是“靠谱”，即能力与岗位相匹配；最低级的含义则是我们通常所说的“相信”，即任用你信任的人，而“疑人”则指能力与岗位不匹配、不合格、不自信、不忠诚、不值得信任的人。

为什么会任用疑人？既然明知他是疑人，又为何会任用他呢？任用疑人最常见的原因有三个。

首先是你不知道他是个疑人，确实没有看出来，例如，诸葛亮任用马谡，这就是用错了人，他没有看出来，误判了，在识别人才上出现了失误，这种失误在所难免，但后果非常严重，因此这件事非常危险，危险莫过于任用疑人，在前文中，我讲过如何检验和识别人才，其中还包括诸葛亮自己总结的七条经验，估计是诸葛亮后来才总结的吧。

认疑的第二个原因是徇私，即出于私人关系安排岗位。第三个原因是无人可用，没有人可用，你又无常、苟且、贪婪且自以为是，好人才都流失了，没有可信之人，那你只能任用可疑之人，因此，防止认疑的首要任务是培养人才，只有扩大人才池，才能吸引优秀人才，有了人才才能用人。其次是识别和避免徇私，

第八个导致失败的因素是败莫败于多私。

追求私利即为“私”，过度追求私利则为“多私”。作为领导者，不仅要防止自身过度追求私利，也要防止管理层和整个团队趋向于过度追求私利。历史上因过度追求私利而导致失败的例子比比皆是。

例如，明朝崇祯皇帝试图励精图治，但最终结果如何？他在故宫后的煤山上吊自尽，闯军兵临城下，国家却因缺乏军费而无力抵抗，崇祯皇帝请求大臣们出资，却无人响应。

其实他们家里非常富有，但在危急时刻却一毛不拔，为什么呢？因为他们只考虑个人私利，个人利益与国家利益已经完全脱节，他们认为国王的兴衰与自己无关，完全不顾天下大局，追求的是贪婪而非救世济民，蒋某人的失败，内在原因也在于此。

无论是军阀还是官员，如果你重新审视这段历史，从这个层面深入洞察，就会发现他们从上到下都充满了私心。

过多考虑个人利益、心胸狭隘、将私利置于公利之上的人太多，军国大事都成了他们谋取私利的工具，这种现象值得警惕。

在历史进程中，存在许多利私不利公的行为，由于这些事件较为近代，不便详细讨论，建议自行查阅相关资料。相比之下，在特定历史阶段，我们与蒋某人的对立面，总体上可以称得上是大公无私的，从理论基础到实际行动，都是为了宏大的事业和广大人民的利益，几乎看不到他们为私利而钻营的行为，即便偶尔出现这样的人，也会迅速被清除，组织对此是完全排斥的。

那么，作为领导者，如何防止组织中出现过多的私利行为呢？

首先，提升自身境界，拓展格局，其次，加强团队的思想教育，提升团队认知，强化共同目标，第三，完善制度建设，平衡私利与公利的关系。以上是对素书第四章的解读，涉及战略成功的原则和导致战略失败的因素。

你看《素书》第四章，有一个奇怪的地方，这里总共讲了七条战略成功原则，还有八条战略失败的因素，一个七条，一个八条，你说怪不怪？这不对称，不符合古典审美，感觉古人不会这样写。

其实，成功法则也是讲了八条，不是七条，有一条隐藏在格式之外，那就是整章的第一句话：“夫志心笃行之术”。
大多数人一生都过得庸庸碌碌，且越来越苟且，从内到外愈发平凡。早年或许曾想过要成功，要成就大功，正如《素书》第一章所言，贤人君子的目标是极人臣之位，成绝代之功，这样的想法，小学生都能随口说出，但为何长大后却不再提及了呢？
因为这种远大的志向在一次次的挫折和妥协中逐渐缩小，变得越来越小，崇高的理想离自己越来越远，遥不可及，小时候敢于立下大志，长大后却不敢了，这种从敢到不敢的转变，如何自我合理化呢？那就是将远大的志向批判为不现实、幼稚、不切实际，例如，如果一个成年人说出贤人君子级别的志向，比如“我要救世济民，我要成为圣人”，恐怕不仅得不到尊敬，反而会招致嘲笑。
如果你发一条视频，说我要当圣人，可能会让人笑掉大牙，因为大多数人并不认可这种崇高的理想，他们自己不敢追求，就一定要否定你，为了缓解尴尬，你还要自嘲，自己嘲笑自己，当你这样嘲笑自己、否定理想的时候，是否有一丝不情愿，是否有一丝违心？
如果完全没有大志向，或者你认为大志向不切实际，请跳过这个段落，如果有，那么我们继续，希望你能找回人生最大的力量。

何为志心呢？我认为“志”在这里是一个形容词的使动用法，意为使心达到极致，让你的内心拥有强大的力量，心有至之后，才能笃定前行。

什么是志呢？志就是一个目标，这个字本身没有高低大小之分，比如今天你想吃八碗米饭，这也是一个志，人各有各的目标。
我们所说的“志”指的是人生志向，即人生目标。还有两个词比志向更深刻，一个是信念，另一个是使命。

信念比志向更高一层，许多人的所谓志向只是随口一说，相当于愿望或幻想，自己并不当真，可有可无，可做可不做，这不能称为信念，当你非常确信一个志向，认真对待，非达成不可，甚至不惜一切代价，它便上升为信念。

比信念更高一层的则是使命。
信念可大可小，例如，今天你决心要吃八碗米饭，非吃不可，这也算是一种信念，但还不算使命，如果你的使命是吃八碗米饭，那就不对了，当你的信念达到崇高的境界，达到无我利他的状态，并与那些帮助你实现目标的人紧密结合时，它便成为使命，使命一定是利他的志向、信念、使命，这是志的三重境界。
志心者实在是少之又少，如果你用拼音输入“励志”，恐怕“离职”、“理智”、“励志”这些词还都排在“励志”的前面，这是大数据使然，说明人们都不太爱谈论励志，没有志心的人会面临以下三个痛苦：

第一，无法得到高级智慧，志心的大小决定了一个人的智慧上限，志向越小，智慧的上限就越低，没有志心的人就没有智慧。
最多就是有点小聪明，算计一些小事情，不可能有真正的智慧，在生活和工作中，就会遇到许多终身无法解决的难题，被困在一个很低的层面，庸碌而困惑地度过一生。

第二，无法得到大规模能量的支持，志向的大小决定了一个人格局的上限，古人讲的“君子善假于物”，现代人讲的“借力借势”，都是借助外界的能量，为什么要借能量？
因为个人的能量有限，与所要完成的伟大事业相比，远远不够，因此，必须借助外界的能量，或者说调用外界的能量，这些能量虽然不属于你，但可以被你调用。

那么，借什么能量呢？低层级的是借助人才、金钱和资源的能量，中级是借助人心和群体意念的能量，高级是借助天地万物的能量，借能量的根本不在于计谋技巧，不是说有一套操作手法就能让你借到力。
那都是雕虫小技，真正的借力借能量的根本在于一个人的格局，格局越小，能借到的能量就越小，一个没有志向的人，格局非常渺小，所谋之事皆为贪图小利、苟且之事，最多只能通过个人品格和一些小聪明的方法，借到一些小的能量，做成一些小事，而无法成就大的事业。
如果你连大事都不敢想、不敢说，只做一些低级趣味的小事，那么高级的能量又怎么可能来支持你呢？因为你没有发出这样的呼唤。

第三个痛苦是缺乏内在的精神能量支撑，人的精神能量有两个来源：内在和外在，我们每天都在消耗精神能量，同时也需要补充它，外在的能量补充主要依靠摄取正能量的信息，比如寻求他人的夸奖或观看励志电影。
聆听正能量的音乐能够补充精神能量，这是一种外来的能量。如果有人恶意攻击你，迫使你摄入负能量，你的能量就会降低。

除了外来的能量，我们还有内源的能量，即从内心生发出来的能量，这也是一种能量补充，属于自给自足。

用物质能量来类比，外采的精神能量相当于采摘野果野菜和打猎，这是不稳定的，而内生的精神能量则相当于农耕，自己生产，这是稳定可靠的。
志心的大小决定了一个人内生能量的上限，志心越小，能量产量越低，就越需要依赖外部补充，当无法从外部获取能量，甚至外界还在严重损耗你的能量时，你的精神能量会降至极低水平，表现为意志消沉，即“精散”的状态。古人云：“悲莫悲于精散。”智慧的高低、格局的大小以及内生能量的多少，都是由需求决定的，而需求又是由目标决定的。
你的目标低，注意力放在年赚百万上，这并不需要你具备多高的智慧或格局，也不需要你拥有强大的内生能量，没有这样的需求，自然也不会有相应的产出。

如果你的志向大，即目标大，并且这是你的信念和使命，那么这个目标不仅宏大，而且非常坚定，如此大而坚定的目标，会促使你对智慧、格局和能量的需求大幅增加，需求大了，智慧、格局和能量这三者才会随之提升，切勿本末倒置。
这是需求决定供给，而非供给决定需求，以普通农民为例，其目标仅是养活一家老小，需求有限，只需种好家中几亩地即可满足需求，实现成功，此时，无需过多智慧与格局。

然而，若是一位非凡的农民，如已故的那位元老先生，虽同为农民，肩负的却是养活十几亿甚至几十亿人口的宏大目标与崇高使命。
要想达成目标，自然需要极高的智慧、宏大的格局以及强大的内生能量，只有具备这些条件，才能实现目标。

以内生能量为例，农民下地干活时，如果今天感到疲惫，就可以少干一会儿，多休息一下。如果早晨被邻居老张挖苦了几句，心情不好，也可以少干一会儿，多休息一下。

如果第二天情绪仍未恢复，精神能量尚未恢复，依然可以少干一会儿，当精神能量降低时，就不想继续干活了。那么，为什么能量没有恢复呢？因为不需要。
如果元老早上起来上班前被邻居老张挖苦几句，打开手机还看到有人在网上批评他，他会因此心情不好吗？我看不会，那点负能量恐怕还没来得及影响他的心情，就已经被他内心强大的正能量瞬间化解了，就像一滴水掉进太阳，还没碰到太阳就蒸发了，太阳甚至都没察觉到，为什么内心能量会有如此大的差别？正是因为志向的大小不同。
一个是养活三口人，一个是养活几十亿人，我们常说的普通人，究竟什么是普通人？普通与不普通的根本区别不在于能力，而在于是否有志心，以及志心的大小，能力不是原因，而是结果。志心强大的人智慧高，是因为他们需要更高的智慧，总是需要从更高的维度去审视问题，因此他们才会对智慧孜孜以求，有此求才有此得，而且必然会有，不会没有。
志心强大的人，格局大，能调用更大规模的外部能量，是因为他所做的事需要如此巨大的能量，正因为他要做的事宏大，这些外部能量才会被他吸引，主动靠拢，心甘情愿为他所用，例如孙先生（为避免敏感，此处不提及具体姓名），他要推翻封建统治，这是谋国大事，他原本只是个学医的人，自身并无多少资源，却敢于向全世界寻求支持。为什么那么多人愿意投入巨量资源给他？
正是因为他所追求的事业宏大且顺应人心，伟大的事业需要巨大的能量，而巨大的能量才能被他吸引并为他所用。如果他说：“请你们捐钱给我，我要在夏威夷开一家中餐馆。”恐怕连这点钱都难以筹集，因为事情太小，吸引的是低层次的能量，内心强大的人，内在能量浩大澎湃，源源不绝，正是因为他的使命崇高，有这样的需求才有这样的能量产出。
这种精神能量不仅量大，而且维度高、频率高，低维度、低频率的负能量无法抵消它，小鸟批评大鹏起飞姿势不帅，大鹏是无感的；你去批评元老发型不好，人家也是无感的，这种负能量与对方不在一个频率，根本无法对接。因此，立大志是前提，只有立大志才能具备强大的能力和能量，才能成就大功。如何立志呢？你会立志吗？我来讲三个思考维度：第一个维度是立志要顺应天时，这是大背景。
立志一定要顺应天时，这也是借力，借天时之力，逆天时而动，你的志向往往是没价值的，不合道的，甚至有可能是破坏性的，那就不可能立功立志。

第二个维度，立志要立人志，你的志向必须是遂其生成的，有两个原因：一是因为遂其生成才能得到人之所亲。
才能得到支持和拥护。第二个原因，当你进入无我离他的境界，你的智慧维度会瞬间提升，你由内而外的气质都会发生变化，这里讲的无我，不是说没有我，而是把我和社会、万物视为一个整体，把我和每一个人都视为一个整体，无论他是一个特别高级的贤人君子，还是一个普通人，他和我都是一个整体，都是我的一部分。
现在你能理解什么叫仁者无敌吗？仁者无敌并不是说你是一个好人或大善人，因此就没有人与你为敌，更不是说你很厉害，没有人能打败你，所以你就无敌，在第一章中我已经讲过，仁者无敌并非指品格，而是智慧，达到人道无我的境界，智慧的维度会瞬间提升，在你的思维领域中，你和万物都是一个整体，又怎么会有敌人呢？

第三个维度是立志要言行合一，言是你所说的话，行是你的行动。
你立的志向应与你的言行、思想保持一致，换句话说，你的言行意应与你的志向相一致，尤其是与潜意识一致，不能产生矛盾，如果你勉强立下一个志向，却感到不适，这就意味着与潜意识产生了冲突，舒适感代表一致，不适感则代表不一致。

那么，如何协调这种一致性呢？可以通过行动来改变你的潜意识，我之前提到过我自己提出的行为决定论。
如果你觉得某件事让你感到别扭或不舒服，那么通过多次强行尝试，可以改变潜意识，使其与你的志向相协调，如果潜意识对这件事强烈抵触，实在无法扭转，那就顺应潜意识，另选一个志向，因为你的潜意识已经替你判断出这个志向并不适合你。

你可以继续寻找，直到找到一个顺流的志向，上合天时，中合仁爱，下合潜意识。然后将其显化到你的言行中，这样就完成了立志。
这三个维度中没有提到能力，能力不是立志要考虑的维度，能力是在践行志向的过程中逐渐生发出来的，是在笃行的过程中逐步实现的，以能力来定志向，认为有多大能力就立多大的志，这种逻辑是完全相反的。

《素书》在这一章讲的都是战略，志心其实就是最大的战略，是其他一切战略法则的前提，没有志心，其他的也都不用说了，有了大志向，决心要实现，接下来就需要笃行。
笃行代表坚决，同时也意味着这个行动是长期且持续的，前面我们提到了忍辱，还记得什么是辱吗？一个是来自他人的不解和干扰，另一个是来自工作中的困难和挫折，辱就是你在成功路上必须承受的一切，你追求的目标既远大又艰难，这一路上的挑战很多，大志向既是艰难的原因，也是艰难的解药，这叫盈亏同源，笃行需要巨大的能量，而这个能量的源泉还是来自于你的志心。
低级的志向只是一个目标，而高级的志向则上升为信念和使命，这代表了志向的坚定程度，志向越坚定，为行动提供的能量就越充足《素书》中大多讲述与行动相关的方法，除了第一章阐述根本原理和基本路线外，其余章节都具体指导如何行动，提供了许多要领，但并未深入探讨行动前的志向问题，因此，我将这一点单独提出，希望能引起你的重视，并为你带来深刻的启发。
有一天，我儿子刚上初二，我给他讲了励志和行动的道理，强调志向和长期艰苦的行动，我问他：“你觉得成功难不难？”他想了想，说不难，我很震惊，问他为什么。他说：“因为这样想的人很少，这样做的人也很少。”你脑子里有没有浮现出一句话？
成功的路上并不拥挤，这意味着竞争较少，因为这是两个不同的维度，在这个世界里，人很少，内卷程度严重不足，因此，成功的路上并不拥挤，他从未听过这句话，却能得出这样的结论，这让我既震惊又欣慰，因为他理解了我所讲的一个核心观点，即行动与结果之间的关系，这种关系有两个方面：必然性和有限性，必然性指的是，如果你想获得某种技能或能力，就必须采取相应的行动。
只要采取行动，方法正确，行动量足够，能力就必然能够获得，那么需要多少行动量呢？这个量是有限的，而非无限的，就像从墨河走到西双版纳，步行距离确实很长，但这段路程是有限的，而非无限的，不能因为距离特别长，就将其视为无限。既然路程有限，只要每天坚持前进，方向正确，最终必定能够到达目的地。
这就是有限性，我之所以有这种体会，是因为我曾经历过类似的事情，我曾独自骑行2400公里，后来总结出一句话：出发之前很艰难，出发以后很简单，这是什么意思呢？在出发之前，我的内心充满了恐惧和不安，觉得这条路太长了，又不安全，真的能完成吗？我甚至想象了各种可能的困难，连驼包里都带了甩棍和绳索，担心自己可能会死在路上，现在回想起来，这些想法显得十分可笑。
但是上路后，第一天心情依旧，却感到十分困难，然而，从第二天早上开始，突然变得轻松了。为什么突然轻松了呢？因为离家太远，沉没成本太大，已经没有回头路可走，所以不再考虑回头，只考虑向前，这时，我忽然意识到了必然性和有限性。
全程共计两千多公里，我每日行进一段距离，少则七八十公里，多则一百四五十公里，无论如何，始终向前推进，最少的一天，因大雨仅行进了15公里，剩余的路程依然减少了15公里，正如愚公移山所言，山不会增高，路也不会自行延长，终有走完之日，毫无悬念，如此想来，此事便显得轻而易举，毫无难度。
剩下的20多天路程，我感到非常轻松，虽然身体上辛苦，但精神上是轻松的，这种轻松源于内在能量的支撑，无论是走一段路、做一件事，还是追求一个志向，道理都是相同的，至于客观结果，是否到达终点或是否半途而废，其实并不那么重要。
你留着这一堆东西有什么用呢？还如此珍惜，舍不得使用，这就像给你一辆极其豪华的汽车，材质不明，闪闪发光，这辆车属于你，不能转让，那么，你会开它吗？你可能会觉得它太珍贵，不敢开，担心刮蹭，舍不得使用，于是把它保护起来，放在一个金屋子里，抽真空，供奉起来，但最终，它还是会腐朽，即使它不腐朽，你也会腐朽，这样又有什么意义呢？
你的人生，无论是物质存在还是精神存在，都如同一辆车，它的天然使命就是上路行驶，至于最终停在何处并不重要，关键在于坚定信念并付诸行动，这看似简单，实则不易，难的是做出选择，这需要足够的勇气，一旦做出选择，剩下的便不再困难，所谓成功路上不拥挤，并非指竞争少，而是到了这个层次，竞争已不再重要，不拥挤并非没有竞争，而是意味着孤独。
素书中对贤人君子的要求极高，普通人若无意追求，会觉得这些标准离自己太远，与现实脱节，认为都是无用的空话，只有真正有志于建功立业的贤人君子，才会认真对待这些要求，将其与自己的思想和言行相对照，努力接近这些标准。

遵义章

下面开始讲素书的第五章——组织管理。

这一章的内容主要指出了许多领导者在管理中的错误，管理不仅仅是管理层的工作，领导也有其管理职责，只是层面不同，领导者的管理不在于规则的执行，也不在于规则的制定，而在于对规则原则的把握，以及对赏罚的掌控。剩下的则是领导艺术，即古代所说的帝王心术，接下来，我们直接进入正文。

第一条，“以明示下者暗”，这句话的意思是，作为领导者，不应将自己的所思所想，甚至是思考的全过程都毫无保留地告知下属，有些领导无法保守秘密，喜欢炫耀自己的高明，例如向下属展示自己如何分析问题、得出结论，并期待下属的赞美，还有些领导则喜欢向下属倾诉自己的困难和内心的苦楚。

领导也是人，同样需要朋友和情绪价值，然而，这种需求不应在组织内的工作场合得到满足，作为领导，面对下属时，你应具备这样的觉悟：你已不再是一个普通人，至少不是与他们一样的普通人。正如古人所言：“近之则不逊。”若领导经常与下属像好友般交心，无所不谈，便可能失去应有的威严与距离。

过于透明会导致下属的不逊，因为他们过于了解你，关系过于亲近，敬畏源于未知，一旦了解透彻，敬畏便会消失，领导的威严也会荡然无存，严重时，下属可能不再听从你的要求，甚至敢于讨价还价，越权提出不同意见，甚至擅自更改你的决策，关系过于熟络，尤其是有些人天生自来熟，容易导致上下级关系混乱，缺乏应有的分寸和伦理，因此，必须控制好分寸，避免破坏上下级关系。

我们常说要与群众打成一片，将军也要与士兵打成一片，这种“打成一片”的真正含义是领导去了解群众，而不是让群众了解领导，例如，领导到百姓家中考察时，会在百姓家中用餐，亲切交谈，关心百姓的生活状况，询问收入、饮食、医疗费用等问题，同样，将军到士兵中聊天时，也会关心士兵的家庭情况，询问兄弟几个、父母是否健在、是否结婚、是否害怕等问题。

要拉近与领导的关系并获得亲切感，关键在于多了解对方，让他感受到你的关心和理解，这种亲近是合理且适度的，作为领导者，不必将自己的所思所想或情绪都表露出来，这是对自身权威性的一种管理，从另一个角度来看，他人也没有义务分享或分担你的内心情绪。

压力都很大，不要给他人增加负担。少说话，说有价值的话，你的话价值密度越高，越能得到尊重。

第二条，“有过不知者蔽”。这是紧接着第一条说的，第一条提到不要与下属走得太近，但有人为了保持神秘感和距离，将距离拉得过远，以至于对下属的情况不甚了解，工作中存在的问题和错误全然不知，这就会导致“蔽”。

蔽代表遮挡，就像眼睛被蒙住一样，闭着眼睛开车迟早会出大事，有些领导并非为了保持神秘感或距离感，而是出于糊涂和懒惰，或者过于相信下属，他们可能会说“你去干吧”，然后就置之不理。东北话称之为“虎”。

放权放手意味着不插手、不替下属做事，给下属留出空间，但这并不意味着你可以对一切都不闻不问。

蔽还有一个含义是蒙蔽，是一个动词，这意味着下属可能会有意无意地蒙蔽你，因为他发现你粗枝大叶，对下属存在的问题不清楚，制度流程上的漏洞也不了解，太好糊弄了。这样一来，你就留下了太多违规操作的空间，下属对规矩的态度也会放松。

第三条是“迷而不返者惑”。组织的管理和工作出现问题或错误时，必须及时纠正，纠正的前提是明确问题的根源。所谓“迷途知返”，字面意思是迷路后要知道如何返回，要返回，必须能够追溯源头，找到来时的路径，才能顺利返回，也就是说，需要回溯问题的出现和发生过程，找出错误的原因，才能有效纠正。

领导者纠正错误的方式应针对错误的原因，从人事教育、流程制度等方面入手。

杜绝错误再次发生的可能性，而不是每次错误出现后，才去针对错误本身，像救火队员一样，哪里着火就扑哪里。这种做法只会导致更多问题，你会感到困惑，你的组织也会感到困惑，为什么总是出错？不明白原因，错误就会持续发生，结合前三条，我们来探讨错误的来源、领导者的权威以及法度的基本伦理。

有过而不知，迷而不返，这些问题最主要的来源在于对公法公义的制定和执行不到位，所谓公法公义，指的是组织内的明文规则，与之相反的是潜规则以及领导个人的好恶。这些不是公法，而是私法。

公法若有错误导致问题产生，就需要修正公法；公法若有漏洞或未规定到的地方导致问题产生，就需要补上这些漏洞。这些漏洞若不及时填补，问题将持续存在。

往往会出现由领导者或管理层介入司法的情况，例如，某位干部在自媒体上声称公司产品专为“屌丝”设计，结果导致品牌形象受损，影响恶劣。这种情况下是否需要处罚，以及如何处罚？公司是否有相关规章制度？如果没有，是否应由领导决定？

这种情况反映了公法的缺位，司法便介入其中，这种司法介入在大多数情况下并不理想，容易存在司法填补公法漏洞的现象，甚至出现司法取代或超越公法的情况，这将导致严重后果，当公法难以明确时，往往只能依赖司法进行临时填补，这是从实践的角度来看。

另一方面，许多人认为领导者的权威体现在其决策权上，极致的权威则表现为一言堂和绝对的中央集权，因此，司法有助于权威的树立，那么，领导的权威究竟从何而来呢？

权威的源泉是什么？并非因为个人如何英明神武，所以所言皆对，永远高明伟大正确，若将领导视为偶像，这种私人权威难以服众，且大多数领导难以承受，容易膨胀，进而昏溃，真正的权威源自领导背后的公法，是公法赋予领导权威，领导是公法的代表，公司内部有公法，公司外部还有更大的公法，即国家法律，更高一层则是天道，即天的法则。

领导者是公法的代表，天子被称为“代天巡守”，代表的是天的法则；老板被称为法定代表人，代表的是公司的公法，只有代表公法，才能拥有权威，与公法带来的权威相比，私人权威显得微不足道，因为两种权威背后的能量规模根本不在一个量级。曹操为何非要控制汉献帝？并非因为刘协个人能力有多强，而是因为他作为皇帝代表了国家的公法。

公法赋予了他国家级的权威，曹操得到汉献帝，奉天子以令诸侯，他的权威因此得到了极大的提升，因为他借助了天子的公法权威，再比如，昨天你还是一个普通干部，没有权威，今天被提拔为大领导，瞬间就拥有了权威，这个权威是来自于你自己吗？不是，权威是来自于公法。一旦你代表了公法，别人眼中的你就不再是你。

在你担任领导职务的范围内，你不再代表个人，因此无权向下属倾诉内心，因为你已不再是一个普通人。《雍正王朝》中有一个极具代表性的桥段：康熙驾崩、雍正登基前的深夜，所有人都非常紧张。这时，雍正的一个弟弟前来求见，这让雍正感到为难。他身边的吴先生让传话的人回复道：“如果是公事，明天早上再议；如果是私事，天子没有私事。”

天子没有私事，孤家寡人，公司领导在下属面前也没有私事，这就是法度的伦理，继续讲第四条，“以言取怨者祸”。这里的“言”多指责备，责备是否一定会招致怨恨，甚至造成祸患呢？如果仅仅因为几句责备就心生怨恨，那岂不是无法责备，无法言说了？

说得说不得、取冤不取冤，关键在于你是依公法而言还是依私法而言。 依公法就事论事，就不会取冤，令人心服口服。

如果没有公法，或者说有法不依，一个领导没有任何依据，张口就骂，我看这个领导也不要继续当了，先调到保洁处吧，没有流程和标准，仅凭个人判断就做出责任认定和赏罚决定，这是建立在司法基础上的严苛。 你站在那滔滔不绝，没有公法权威的加持，完全是私法的淫威，网民这样批评无所谓，但你作为领导也这样说话，只会取悦某些人，即使对方有错，即使你说的都对，他也不会服气，不仅他不服，其他人也不会服，这对改善工作没有任何帮助。

第五条，“令与心乖者废”。领导者发出的指令若与内心相违背，则指令无效。什么情况下会出现这种违背呢？一种情况是公与私相违背，即领导者内心追求私人目的，却假借公法来实现，这就是以权谋私。公法和公义因此受到污染，公权在组织成员心中的权威也会随之减损，减损过多则公权失效，组织成员不再认为这个组织是为了公共利益而存在，反而将其视为领导的私人工具，这样的组织也就失去了存在的意义。

另一种情况是领导者言不由衷，说出来的话、做出来的事与自己的意识和潜意识相违背，也就是没有做到言行一致。为什么一定要尽可能做到言行一致呢？因为言是一股能量，行是一股能量，意识是一股能量，潜意识又是一股能量。如果这几股能量的方向不一致，最终表现出来的总能量就会很弱，互相牵扯、互相抵消。

例如，你今天计划跑10公里，嘴上这样说，身体也这样行动，心里想着“我要跑步，我要减肥”，但潜意识里却极其抵触，完全不愿意。那么，这10公里你会跑得特别累，心情非常痛苦，甚至可能根本跑不完，跑3公里就没劲了。这就是正反两方向的能量相互消耗的结果，也就是“令与心乖”。

如果你潜意识里特别想去跑，迫不及待地渴求着去跑，那么你就会跑得轻松愉快，跑完10公里完全没有问题。

这是令与心不乖，即令与心不合，言行不一，当你要求某个部门下个月完成某项任务时，嘴上说一定要完成，但内心却认为根本不可能完成，这种言行不一致的状态，会导致能量传递出现问题，甚至影响部门领导，使他们也不相信任务能够完成。这就是令与心不合的结果。

解决方法是要么调整你的指令，要么调整你的心态，以达到言行一致。

前面已经详细讲解过具体的方法，这里不再赘述。

第六条是“后令缪前者毁”。所谓“后令谬前”，指的是政令前后不一致，朝令夕改，这种情况下，下属会感到无所适从，同时也会浪费大量的组织资源。

为什么会出现这种“后令谬前”的情况呢？首先，领导肯定没有做到深谋远虑，思考不够深入和全面，往往是拍脑袋决策，一会儿觉得应该这样做，一会儿又觉得应该那样做。

明天忽然想起，之前未考虑到另一个因素，导致之前的结论不再成立，于是又改变了主意。当一个领导者以司法取代公法，用个人私权的权威去管理组织时，这个组织实际上成为了他的个人工具，不需要为他人负责。 他的决策会变得非常随意，甚至自认为头脑敏捷、临机应变，并为此洋洋自得，对于下属来说，他们会感受到这种随意性，认为你是一个不靠谱的领导，没有特别在意他们的利益，坐在你这条船上会感到缺乏安全感。

为什么说军中无戏言？因为 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。一个命令关乎士兵的生死，如果将军总是朝令夕改，士兵心中必然惶恐不安，公司里每个成员的前途，同样是他们的死生之地，存亡之道，领导者不可不察也。

第七条，“怒而无威者犯”。

只会发怒却没有权威感，别人就敢冒犯你、侵犯你，为什么有的人不怒自威，而有的人怒而无威？是否有威，根源不在于是否发怒，而在于你背后的能量是什么。在于你所代表的是公法还是私法，如果你代表私法，代表私人利益，这种能量就只来自于你个人，无论你是青面獠牙还是金刚怒目，其实都没有多少能量，但如果你代表的是公法，代表的是组织利益，背后支撑你的能量就来自于整个组织，是许多人的总和。

所以你看，借力的根本在于什么呢？在于你要代表他的利益，你代表了他，他的能量就借给你了，有时候甚至都不需要经过本人同意，行公法所带来的公威，一定是大于私法所带来的私威，否则的话，梁山上的首领就一定不是宋江，李逵的私威都比宋江要大得多，那为什么李逵说话没人听，宋江一说话大家都听呢？就因为宋江行的是至少他们梁山上这一伙人范围之内的公法。

有时候你会看到，一个小孩子在公共场合面对成年人的不良行为时，敢于主持正义，他说出的话充满智慧，小小的身体上突然散发出一种权威感，让人不敢冒犯，这是为什么呢？有人说是因为这个孩子站在“理”字上，说得有理，那么，什么叫“有理”呢？

其实并没有一个天然的客观标准来判断是否有理，自然界本身并没有“有理”或“无理”的概念。这个“理”是人的理，是人的伦理，也就是社会规则，是社会的法则。

这个法所代表的是整个社会的组织利益，在那个小孩说话的瞬间，这个理至少代表了在场所有人的利益，他们成为小孩这番话背后的力量，使他的话具有权威性，被他批评的人不敢冒犯。

第八条，“好众辱人者殃”，作为领导者，也要善于管理下属，但管理要讲究方式方法，如果管理不当，就会让下属感到受辱，长期积累下来，会给组织带来负面影响。

什么情况下直言直谏会让人感到受辱呢？
一是对人不对事，进行人身攻击；二是以个人标准而非公共标准去评判；三是不分场合当众批评，以这样的方式管理，就会导致下属感到受辱。

担任关键岗位的干部，其重要性不言而喻，古代掌握生杀大权的领导，若滥用私权、逾越法律进行杀戮或严重羞辱大将，往往会给自己和组织带来危机，如今虽然没有杀戮行为，但取而代之的是开除，如果一个老板出于个人好恶或利益冲突，不走程序直接对干部说“你明天不用来了”，看似很威风，电视剧里这样演或许可以，但在现实中这样做却存在很大的风险。

不仅其本人可能会有反弹行为，其他人看到后，也会觉得半军如半虎，从而离心离德，何况还有劳动法的约束，因此更要慎重，想一想，吕布是如何被活捉的，张飞又因何被刺杀？如果周瑜打黄盖不是演戏，而是真打，甚至将黄盖杀害，结果又会怎样？

许多领导动不动就骂人、开除人，如果不是个人情绪的无节制发泄，那就是为了逞威风，强化私人权威。

实际上，这种思维无论怎样强化都无法服众，反而会疏远人心，一个人能否担任要职，应当有一套完善的考评机制。 如果确实不合格，辞退他是没有问题的，完善的机制可以不怒自威，而且让人心服口服，不需要采取过激的手段。

第十条，“慢其所敬者凶”。这里的“慢”指的是怠慢，慢其所敬即怠慢了应该受到尊敬的人，或者说怠慢了你所尊敬的人， 有人说，对待高人不需要在意他的自尊。

这种说法纯属为了吸引流量的夸大其词。，高人也有自尊，需要被尊重，这是人之常情，说高到不在乎这些的高人，确实存在，但数量稀少，你能接触到的大多数人，包括你的下属，都未达到那种境界。

古代讲君臣伦理，臣子以忠诚侍奉君主，君主则以礼相待大臣。君王若不礼敬大臣也是不行的，战国时期有一个故事，中山君宴请大臣。

在宴会上，大家分食羊羹，每人一碗，但有一位大夫未能分到，这显然是一个宴会上的失误，大臣未能分到羊羹，可能并非有意为之，但这位大夫却感到受到了侮辱，于是前往楚国，并劝说楚王攻打中山国，导致中山军溃败，你可以说这位大夫是小人，但他的行为并不能掩盖你的错误。

第11条提到，“貌合心离者孤”，为什么会出现貌合神离的情况呢？

貌合是因为这个人在公法层面没有问题，是合格的，你只能貌合，神离是因为在私人层面，你看他不顺眼，或者有私人的利益冲突，所以貌合神离的根源在于领导的私心，如果领导处处都以公法为准绳，就不存在貌合神离，领导存有私心私志，与下属貌合神离，结果就是不会予以重用，人才不能发挥价值，领导就会孤掌难鸣。

第十二条“亲谗远忠者亡”《出师表》中提到：“亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”其实古人所说的“小人”，大多并非指我们现在所说的那种道德败坏、行为阴险的坏人，而是指没有君子志向、不追求高尚品德的人，因此，大多数普通人其实都可以算作“小人”。

小人之所以为小人，在于他们只关注私利，贪图小便宜，追求个人得失，小人未必都是谄媚之人，即那些阿谀奉承、谋取私利的人；但谄媚之人一定是小人。

领导者亲谗远忠的现象是如何形成的？其实不一定是领导者主动亲近谗言、疏远忠良，而是一种同气相求的结果。因为领导者以私欲为主，自然与忠诚正直的君子格格不入，君子便会远离，这就是不同道不相为谋，而谄媚的小人则会主动接近，因为两者臭味相投，志趣相合，自然会亲近。

这种现象的根源在于领导者秉持私欲，废弃公理。忠诚正直的君子远离，而无德无能的小人围绕在身边，任何稍有层次的事业都难以成功。

第十三条、十四条“近色远贤者昏，女谒公行者乱”，这两句话具有强烈的时代背景，在古代社会环境下，普遍认为女性缺乏见识和能力，客观概率也确实如此。

孔子曾说：“唯女子与小人难养也。”他将女子与小人相提并论，然而，时代已经不同了，女性和男性拥有同等的机会，性别不再影响这一概率，因此，我们不能将这两条简单地归因于女性或女色，而需要进一步探讨其深层含义，那么，如何理解这一点呢？允许自己的女性担任领导职务，这相当于将公司经营成了夫妻店。

从创业实践来看，夫妻店确实有其优势，合伙人之间的信任成本低，且法律上规定夫妻共同财产，夫妻一体，相当于一个人，这在小规模事业中具有优势，但是这种优势仅限于小规模事业，要做成大事业，夫妻店则十分不利。

不利的并非夫妻店的形式，而是心态，如果夫妻店仅是公司的形式，即两个创始股东私人关系为夫妻，但在公司经营中，心态和行为上严格执行工作方法和流程，在家是夫妻，在公司则是同事和战友，公事公办，对其他合伙人和员工一视同仁，没有家人和外人之分，那么夫妻店的形式本身并无问题。

问题在于夫妻店的心态，即使形式上不是夫妻店，也可能存在这种心态。

从创业实践来看，夫妻店确实有其优势，夫妻作为合伙人，信任成本低，且法律上规定夫妻共同财产，相当于一体，这在小规模事业中具有优势，然而，这种优势仅限于小规模事业。

若要做成大事业，夫妻店则十分不利，不利之处并非夫妻店的形式，而是心态问题，若领导者将公司视为家庭财产，存私心，行私法，甚至进行家庭化管理，将家庭伦理混淆到公司伦理中，则难以建立有效的公司治理机制。

外部的高端人才难以吸引进来，导致公司发展受限，停留在较低层次。

第十五条，“私人以官者浮”。 私人以官，指的是因私人关系将不称职的人安排到某个职位，甚至因人设事，因人设官。

导致的直接结果是组织内有些人可有可无，人浮于事，将私人关系掺杂到组织中，必定造成组织内的不公平，多余的冗员还会消耗各种资源，侵蚀每个人原本应得的利益，这都会导致人心不服，破坏公法。

倒不是说有私人关系的人一定不能用，关键在于对这个人的聘用、管理和赏罚是否都依照公法执行，与其他人平等对待，古人所说的“不避亲”，就是在行公法的前提下，不必刻意回避任用亲近之人。

第16条，“凌下取胜者侵”。凌下取胜是指领导倚仗手中的公权，压制不同意见或侵占下属利益，为自己谋取更多私利，尤其是在私人关系之后，不正当的利益诉求会更多更复杂，容易导致更多凌下取胜的行为发生，除了直接的利益问题，还会导致决策上的错误。

上下级就某件事的处置方案存在不同意见时，上级不应仅凭自身地位做出判断和决策，而是应基于方案本身的优劣进行判断，上级的意见可能正确，也可能错误，无论对错，判断依据不应掺杂上下级关系，否则会导致迷信，认为凡是上级说的就是对的，这就是迷信。

这是一个非常明显的逻辑谬误，为什么领导还会这样做呢？这不是智商问题，而是人性问题，如果你说得比我更对，显得你比我更优秀，那就不行，潜意识里存在这样的逻辑，但由于潜意识运行得太快，你还来不及察觉，就已经产生了直觉判断或情绪，为什么会有这样的潜意识？根源在于私欲过于旺盛，太在乎自己了。

这种凌下取胜的现象还有一个外在表现，就是领导死不认错，领导永远正确，即使错了也能合理化，如果实在无法合理化，就避而不谈，这些现象显然对决策的正确性不利，更深层的影响是，这种风气可能会扩散到各个层级，导致整个组织官僚化，失去活力。

第17条，“名不胜实者耗”，对于个人而言，这句话可以理解为，一个人虚名过盛，实际上并没有相应的实力和能力。

为了维持这种虚名而不至于失败，会极大地消耗个人的能量、智慧乃至气运，在组织管理中，结合上下文来看，“明”应当指组织的原则和规则，也就是公法。而“实”指的是什么呢？是对这些原则和规则的落实与执行，原则和规则可能写得非常漂亮、明确，但实际执行时却往往大打折扣，如果领导者的行为掺杂了大量的私法和私力，那么对组织也会造成巨大的消耗。

上面所指出的领导错误，其根源在于公私不分。以私人意志、私人利益和私人法度进行管理，会导致组织格局无法扩大，甚至引发各种危机，要纠正这些错误，必须确立并执行公法。领导者在职位上代表的不是个人，而是公法和公权，下属尊重的也不是领导的个人权威，而是他所代表的公法权威。

有了公法，领导者摆正位置后，还需在日常管理行为中真正落实公法，切实执行，而非言行不一，导致名不副实。

组织的公法确立后，在日常管理中如何确保公法真正落实执行而不走样呢？下面将给出18条更细致的要领；

第一条，“略己而责人者不治”， 组织制定了公法，若只约束他人而不约束领导，仅对他人有效而对领导无效，这便是略己责任，这将导致公法对他人的约束力降低，因为领导自身游离于法度之外，自然难以严格要求他人，法度失效，这便是“不治”。

梁启超曾有一段话，令人深省：“立法善者，中人之性可以贤，中人之才可以智。不善者反是，塞其耳目使之愚，缚其手足而驱之为不肖，故一旦有事，而无一人可以为用也。”意思是说，法律制定得当、执行得当，即使一个人品性普通，也能表现出贤者的水平；即使一个人才干普通，也能表现出智者的水平，反之，若法律制定不当、执行不当，则会导致人们愚昧无能，最终在关键时刻无人可用。

一旦需要用人时，便没有称职的人可用，领导以身作则，遵守组织的法度，不仅能提升自身水平，还能增强法度的公信力和约束力，使组织内的人都达到更高的水平，阅己责人表面上看似给了领导更大的自由度，但实际上削弱了领导对组织的管理能力。这就像自律才能获得真正的自由，不自律所获得的自由是低级的自由。

自律之后获得的自由，才是高级的自由，领导也能更有效地指挥组织，达成各种目标，取得成绩，视为随心所欲而不逾矩。

第二条，“自厚而薄人者弃废”。赏善罚恶，以立功立事，阅己而责人，说的是罚的层面，自厚而薄人说的是赏的层面，罚要公平，赏也要公平，如果一个领导在奖励自己时重赏厚赏，而在奖励别人时却薄赏，这是不公平的。

这个奖励制度失去了公信力，也就是其效力，人们往往在主观认知上夸大自己的作用，缩小他人的作用，当组织取得成功时，领导会认为这是自己指挥有方的结果，主要功劳归于自己，这会进一步放大领导自厚而薄人的倾向。

如果领导真的如此放大自己的作用，他人是否会接受呢？在赏罚尺度上，领导应当将自己与他人一视同仁，采取一致的标准。

或是说……犯错该罚你做300个俯卧撑，立功该奖你500块钱，你自己估个价吧，你觉得300个俯卧撑值不值500块钱？如果你觉得等价，那干脆俯卧撑也不用做了，500块钱也不给你了。

从数学上看，这种做法似乎没有问题，但实际上存在三个弊端。首先，当赏罚方式不同时，难以准确估价。例如，罚2万和赏2万相对容易，因为单位相同，都是金钱，可以直观地看出等价性。但如果金额不同，则可以通过计算差价来评估。

但是三百个俯卧撑和五百块钱，这就不好衡量了，没有统一标准，就会产生分歧，人家可能不服，更有甚者，他不光是以过弃功，而且是以小过而弃大功。

比如说《西游记》里边的如来，他安排取经人，唐僧成佛，悟空成佛，沙悟净成金身罗汉，这三个都是大正果，却给猪八戒封了个净坛使者，叫辱职正果，比别人都矮一截，跟白龙马一样，白龙马也是辱职正果。那理由是什么呢？

猪八戒在路上表现出顽劣之心，色欲未泯，对此他当时表示不服，实际上，《西游记》这部作品讽刺了官场现象，领导在处理功过时，员工往往也不服气。过错究竟有多大？功劳又有多大？没有一个明确的比较过程，直接模糊处理了，实际上，可能并没有犯下多大的错误，充其量只是300个俯卧撑的事，但功劳不小，应该奖励2万，这能等价吗？所谓的功过相抵，只是拿小过错当借口而已。

这就是一种故意的吝啬行为，如此处置，必失人心，第二个弊端是操作不严谨、不严肃，形同儿戏，降低了法度的严肃性，损害了功法的威严，第三个弊端是功过相抵，失去了赏罚的本来作用，这是最关键的，从微观角度来看，赏罚就是给予行为反馈，赏是正反馈，罚是负反馈，无论是训练动物、训练他人，还是自我训练，都需要利用这一反馈机制。

当你成功甚至超额完成组织目标时，给予奖励是一种正反馈，这会强化你的积极行为，相反，当你犯错并给组织造成损失时，受到惩罚是一种负反馈，这会促使你避免类似错误。

如果功过相抵，既不奖励也不惩罚，这意味着既没有为正面的行为提供正反馈，也没有为负面的行为提供负反馈。这种情况下，正反两个方向的强化都没有发生，这等同于什么也没有发生。

这个处理结果并非等同于没有发生任何事情，没有反馈本身也是一种反馈。它传达了什么信息呢？这次经历告诉他，犯错不会受到惩罚，立功也不会得到奖励，那么，下次他还会害怕犯错吗？还会对立功感兴趣吗？

因此，忽视过错和功劳是不可取的，正确的做法是赏功罚过，一事一议，清清楚楚，互不亏欠，让正反馈和负反馈都让他如期如约地发声。

第四条，“群下外异者沦”。这句话的意思是，有的人理解为法不责众，主张法不责众不可行，很多人一起犯法就要全部惩罚。

我觉得意思挺好，我同意，但在字面翻译上有些说不通。比如把“群下外异”翻译成“下属各怀异心”，字面上似乎有些道理，但意思上却不太通顺，你说“各怀异心”并不是领导者的行为，这句话有什么指导意义呢？它更像是在陈述一个事实，就像说气温降到零度时，穿短裙出门会感到冷一样。我认为应该这样理解。

群和外是两个动词，群指的是联合聚在一起，而外则是排斥疏远，以观点主张的相同与否来区分远近亲疏，赞同你观点并服从你的人，被视为自己人；持不同主张的，则被视为外人，类似于党同伐异。

在一个组织内部，如果还这样搞分化、搞内耗，就无法有效开展工作，有不同意见是很正常的。既然大家能走到一起，那么最根本的目标和大方向应当是一致的，对吧。

不能在较浅的层面说只要有一点不同就开始割裂组织、党同伐异，那样是不行的，作为领导者，你应该怎么做呢？第一步是去理解每一个人为什么与你主张相同或不同，他们的出发点是什么，本质诉求是什么，这就是理解你们的分析究竟是什么，第二步是区分层次，分析在根本上还是在枝叶上，例如，我主张登月，你主张直接登陆火星，这种分歧属于战略路线级别的分歧，层次不低。

层次大概处于什么位置呢？大概在树干刚要分岔的位置，如果再往根部追溯，至少我们俩的主张都是人类要向外发展，追求星辰大海，而不是一个主张走向太空，另一个主张走向虚拟的神经网络，甚至一个主张人类文明要积极求存，另一个主张无所谓自生自灭，既然我们都主张求存，追求星辰大海，这说明没有根本性的分歧。

第三步就是求同。

如果无法求同存异，且组织资源不支持兵分两路，或者存在根本性分歧，通常来说，分家是更好的选择，分家比在组织内搞派系斗争、抢夺资源更为可取。

第五条，“既用不任者疏”。任和用是近义词，但程度不同，招聘人员并让其工作、发放工资，这是用；而任指的是重用，唯以重用，才称之为任。

有点类似于现在的助理、保镖和司机。

你说他什么都不是吧，却离领导很近；你说他是什么吧，又好像什么都不是，对于韩信这样的人来说，这实在是极大的委屈，他几次献策都没有被采纳，可谓壮志难酬，他本是仰慕霸王的威名而来，想要建立显赫的军功，结果却是“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。由于志向不同频，他感到失落，逐渐疏远，最终离开项羽投奔刘邦，然而，刘邦也没有重用他，既用而不认。

所以韩信又从刘邦那里逃走了，如果不是萧何将他追回，恐怕刘邦的事业也难以成功，这很奇怪，领导既用人才又不信任，原因是什么呢？首先是不够了解人才，也就是不识货，没有看出人才的价值，其次，是出于私心，既想将人才招至麾下，又担心人才的光芒过于耀眼，盖过自己。

第六条，“行赏吝色者沮”。这里的“吝啬”用了“色”字，表示一种表情，虽然我奖赏了你，不是不给，而是给了，但对方能感知到我的吝啬之情吗？

一定会感知到，心里就会不舒服。你强加给他一种不配得感，这就会导致沮丧。

本应是一件提升正能量的事，结果却闹得不愉快，反而降低了能量，目光长远的下属会因此认为你小气、格局小。将来，他们可能难以从组织中获得与自身贡献相称的回报，领导奖励下属应依公而行，该给多少就给多少，不应吝啬，也不应期望在私人关系上获得超额回报，给予时应大方、愉快。

人才的能量提升后，自然会创造更大的价值。

第七条原则是“多许少与者怨”，多许是指在事前设定高目标，例如承诺如果本月业绩达到一定水平，下个月公司将额外奖励5万元，少语则是指在事后未能完全兑现承诺，例如以公司成本过高为由，虽然业绩有所提升，但利润减少，最终只能奖励3万元，设定高目标本身并无问题，至少表明有明确的目标感，如果无法设定目标，反而说明缺乏方向。

但是画了饼，一定要兑现，否则连基本的诚信都没有了，这就会招致抱怨，人才的忠诚度也会降低。

第八条，“既迎而拒者乖”。这种行为很奇怪，既欢迎你，又拒绝你。我认为这指的是古代贵族养门客的做法，欢迎你就是把你留下来，这就是“迎”，但之后却不怎么搭理你，也不给你具体的事做，也不给你升职，这就是“拒”。

贵族为了彰显地位，豢养的门客越多，就越有面子，战国时期的孟尝君号称有三千门客，但这些门客中大部分是吃闲饭的，其中不乏鸡鸣狗盗之徒，虽然其中也留下了一些美谈和故事，但这种人才模式完全是畸形的，对人才和资源都是巨大的浪费，真正有才能的人不会甘心被这样豢养和闲置，一旦发现没有施展才华的机会就会离开，留下的都是那些没有真才实学的人。

第九条，“薄施厚望者不报”。这意味着给予少量的报酬，却期望人才产生巨大的回报，既要马儿跑，又要马儿少吃草，这是一种非常普遍的算计，你算计别人，别人也会算计你，你想少出钱让员工多干活，员工就会想办法多拿钱少干活，甚至偷懒怠工，公司因此变成了上下争利、互相算计的关系，这样也就失去了战斗力。你该给多少报酬，这是利益平衡最基础的一个维度。

建议各位老板首先要秉持一颗真诚的心态，其次，可以学习一些关于股权激励等课程。

第十条，“贵而忘贱者不久”。我们在奋斗中取得了阶段性的成功，财力、物力、人力以及行业地位都进入了新的层次。从领导层到中层再到基层，都容易膨胀，忘记了当初艰苦奋斗时的感觉和精神，作风也随之改变，原则松动，工作懈怠。

这样的话，成功就难以持久，最终会衰落。你看李自成和太平天国，都是这样的例子，成功之后便失去了节制，很快就覆灭了，各个朝代在建立之初，往往也会进行大规模的整顿和清洗，目的就是清除或改造那些已经变质的分子。因此，领导者必须时刻保持清醒，既要警惕自己不要膨胀，不要被权力冲昏头脑，也要警惕下属出现类似的情况。

比如，有的人得到提拔后就得意忘形，这种情况一旦发现，应及时纠正。

第十一条，“念旧恶而弃新功者凶”。 旧怨可能是这个人以前得罪过你，也可能是他以前在工作上犯过错误。领导不应因此否定他后来取得的成绩，也不应因为犯过错就弃之不用。

员工犯错是公司付出的成本，换个角度讲，它也是公司的资产，因为付出的成本可以换来经验和员工的成长。只要人进步了，错误纠正了，能力提高了，就还有创造成绩的机会。

我们应当以发展的眼光看待自己，而非静态地评估自身。当前不具备的能力，通过努力是可以获得的。只有具备这样的认知，才有进步的机会。我们不仅要以发展的眼光看待自己，也应以同样的方式看待下属，并教导他们用发展的眼光看待自己，从而帮助他们进步。

如果因为一次错误就再也不使用某人，那么之前犯错的成本就白白浪费了，内部也难以培养人才。

第十二条，“用人不得天者殆”。 很多人将“用人不疑”理解为所用的人人品不正，是个奸邪之徒，我认为这并非其本意，或者说勉强可以算是一层含义，如果用的人品行恶劣，是个坏人，就会带来巨大的风险，这里的“殆”意味着危险。

第二层意思，我认为“正”代表这个人的才能与岗位相匹配，领导要知人善任，把人放在合适的位置上，这也是可行的。

第三层意思是我认为，“正”的含义是正其位。任用一个人时，不能只让他干活而不给名分，要做到有识有名，让他师出有名。

有些领导在指派员工时，会随意安排任务，比如让三个人负责某件事，然后随便指定一个人带队。例如，领导会说：“小张，你来带队。”但小张是谁？他凭什么带队？其他人会听他的吗？

没有一个正式的名分，就无法有效指挥。即使你任命小张为项目组组长，也需要明确他的职权和责任，这就是所谓的定职、定权、定责。只有这三者都明确了，才能正其名，名正才能言顺，否则事情就难以办成。

第十三条，“强用人者不畜”，这里的“畜”不是“畜生”的“畜”，而是指强迫用人是留不住的。

这句不多说了，在我们这个时代，如果你合法经营，基本上也没有机会强迫别人为你做事，除非你从事宋江那样的行当。但即便是宋江，也不能真正强迫别人，对吧？留不住人。

第14条，“为人择官者乱”。正常的顺序应该是为官则人，即先有职位，然后根据职位去选人。如果你反过来，为人则官，就是先有了这个人，然后给他安排一个职位，那么，现在有什么职位适合他呢？问了一圈，发现御马间正好缺一个管事的人。

好吧，那就让他去做弼马温吧，这就叫为人则官，显然是胡乱安排的，结果显然也是乱的，要么别人不服，要么他自己不服，这弼马温自己起初倒是没有不服，开开心心的，上任后干得也不错，把这个部门整顿得井井有条，很出成绩，奈何有人使坏，这几个小下属故意跟他说，说你这个官小掉了几点，哪有这么说话的，这就是有人不服给使了坏。

经过煽动，弼马温自己也感到不服，然而，领导仍未吸取教训，第二次又派遣为人则官去看守盘桃园，结果再次引发大乱，但盘桃园事件中可能存在阴谋，这不在本文讨论范围内。

为人则官本身就是一个混乱的行为，首先是职位先定，再选人，顺序混乱；其次是任用人才的程序也混乱，毫无规矩，随意决定，这种混乱的行为导致了混乱的结果，表面上看起来十分荒唐。

实际上，这种行为很常见。要么是领导糊涂，要么是因人涉事，夹带私人关系，最终结果都是自取其乱。

第15条，“失其所强者弱”。 这里的“所强”指的是人才的优势。大部分人并非只有一种能力，这些能力有强有弱。那么，应该让他们做什么工作呢？当然是让他们做最擅长的事，发挥其强项。认才使能，首先要明确这个人才最擅长什么。

如果安排的岗位没有利用个人的强项，那么其工作表现就会显得较弱，在实践中存在一个问题：如果岗位是新设立的，所需能力也是新的，那么就没有人擅长这项工作，所有人都不擅长，这种情况下该怎么办呢？

例如，当直播刚出现时，地球上没有人擅长直播，你该去哪里找这样的人呢？或者，如果这个人是一个新人，刚从大学毕业，虽然学习成绩优异，但谈不上擅长某项具体工作，这种情况又该如何处理呢？

我认为，一个人的强项未必是指现在的能力，也可以是指未来的潜力。

现在不擅长的事，未来有可能变得擅长，那么，如何判断一个人未来可能在哪些方面表现出色呢？我认为可以从两个方面来考虑。

首先是能力的关联性，例如，虽然目前没有人擅长直播，但如果一个人口才出众且善于与人互动，那么他未来擅长直播的可能性就比较大。

其次，要考虑个人的主观意愿。一个人最容易擅长的事情，往往是他喜欢做的事情，因为喜欢可以大大降低学习这项能力的难度，使学习过程变得更加轻松。

在他人看来是痛苦且需要坚持的事情，在他这里却变成了快乐，只需享受即可，因此他特别容易获得这种能力。

第16条，“决策于不仁者险”。 决策所选择的路线和方法并非首要，最重要的是决策的出发点，包括你服务的对象和目标。决策的出发点必须基于人，基于促进其成长，实现利他共赢。具体来说，你要服务的是终端用户，还是经销商？

是服务资产阶级，还是服务无产阶级？是服务官僚，还是服务群众？接下来要明确的是，你要为他们提供什么服务，解决哪些痛点，带来什么好处，这是目标。如果决策不仁，不利益他人，不顺应任何人的发展需求，或者只利益你们公司，只顺应你们公司的发展，而忽视外部利益，甚至只利益自己，这都称为决策不仁，其结果必然是凶险的。

因为仁者，人之所亲，你不仁，所有人都不亲，都不支持你，都反对你，那一定是失败的，战略战术的决策是如此，在内部用人决策也是如此，不能决策于不仁，所以说这个仁真的是一个智慧。

第17条，“阴计外泄者败”。阴计指的不是阴谋诡计，而是不能说的秘密，这军事机密、国家机密、商业机密，本来就是应该保密，不能说。

泄露军事机密或国家机密都是重罪，商业合同中也通常包含保密条款，所谓“阴”与“阳”相对，阳指的是公开的信息，而阴则是不公开的信息，在组织管理中，建立保密制度至关重要，主要包括三个方面：

1. 对外发布的信息是否经过保密审核；
2. 信息是否进行了分级，各层级人员是否有明确的权限划分；
3. 各层级人员是否签署了保密协议，并包含相应的违约条款。

第18条，“厚敛薄施者凋”，这一条可能应该让财务总监来讲一讲，这是一件需要慎重测算的事情。厚敛薄施，讲的是国家与老百姓的关系。你看税、徭役等等这些从百姓身上征收的利益，这是敛。取之于民，用之于民，这是施。敛就是取过来，施就是用回去。

这二者应尽量接近平衡，如果税收过多，而返还给民众的太少，整个民生就会凋敝，进而引发经济危机，税收与返还之间的差值去了哪里？这并不是一个简单的连结问题，国家开销的主要部分是国家用度，包括大型基础设施建设、国防开支以及科研等，严格来说，这些开支本质上也是用于民众的。

然而，回馈周期过长，短期内难以见到收益。例如，秦始皇修建长城、汉武帝对匈奴的战争、隋炀帝开凿大运河，这些举措在当时都导致了经济和民生的严重问题，甚至引发了社会动荡，国家的百年大计、千年大计，固然着眼于长期发展，立足当下，功在千秋，但同时也必须顾及眼前，不能为了长期发展而使当前经济不堪重负。

关于如何平衡长期与短期利益，真正的难点在于此。若将这一问题置于公司经营层面，便是要平衡公司的中长期投资与当前收益的分配。如果我们仅着眼于长远战略，将全部利润用于再投资，20年不分红，公司上下均领取最低工资，每人每月仅900元，过着紧衣缩食的生活，将所有资金投入研发，以期20年后获得丰厚回报，这种做法是否可行？

这也行不通，对不对？人都跑光了，公司解散了。反过来，为了眼前的快乐，赚多少发多少，账上除了必要的流动资金，一分钱不留，也不进行任何半年内无法回本的投资，这样也不行，没有长远规划，显然，这样的公司没有发展计划，只是赚一天算一天，今朝有酒今朝醉，做的是朝不保夕的打算，这两种极端显然都属于行为艺术，对吧？没有这么干的，从这两个极端出发，我们需要从两头往中间走，找到平衡点，这需要认真对待。

继续讲述第五章的组织管理细节要领

共包含11条。

第一条是“战士贫，游士富者衰”。在先秦时代，游士指的是那些四处流动、具有一定才能的人，包括打临时工的、官派游学历练的、传播思想的、从事外交游说或中间人工作的，以及贵族所养的门客。战士则指军人，广义上也可以包括那些能为国家立功的重要部门人员。

国家不应让优势部门的待遇超过战势部门，对应到公司管理中，可以将不产出业绩的部门视为优势部门，而有业绩产出的部门视为战势部门，你可以思考一下，你们公司哪些部门有产出，哪些部门没有产出，如果给非业绩部门投入的资源或发放的工资超过了业绩部门，那么公司就会倾向于务虚而非务实，甚至非业绩部门可能会成为业绩部门的束缚，犯这种错误的本质，是领导未能抓住公司发展的重点，分不清各项事务的权重。

在一些低权重的事情上投入过多资源，例如，有些新手创业者在创业初期，第一步就是租用核心区域的高档写字楼，进行豪华装修，并配备行政、财务、秘书、前台、保洁等全套人员，办公区还摆放高档咖啡机，却只招聘了几名月薪三千元的业务员，这种“战士贫、游士富”的做法，未能抓住高权重因素，导致资源错配，最终迅速衰败。

要想实现健康发展，必须将主要资源投入到能够提升业绩的关键部门，以秦国军队为例，其战斗力之所以令其他各国闻风丧胆，正是得益于其战功制度，在秦国，要想获得荣誉和地位，唯有通过军功，国家将最大资源用于奖励军功，因为在那时，战争是秦国最重要的业绩来源，军队是其核心业绩部门。

第二条，“货赂公行者昧”。货赂即贿赂，公行指公然进行，也可理解为在公开场合进行贿赂，这两种理解均可，不影响主要意思，人们公然进行贿赂，形成风气，说明这个时代昏昧，因为这种行为严重扰乱了法治，判断一个国家是否有道，贿赂公行的程度是衡量标准之一；判断一家公司是否有道，也可以从公司员工是否接受贿赂来观察。

我从事的线下生意涉及许多业务往来的公司，有时，我们会给对方发送微信红包，严格来说，这可以被视为贿赂，但由于金额较小，通常我们并不将其视为贿赂，而是看作人情往来，大多数人会接受这种小红包，但也有少数人拒绝接受，如果连小红包都不接受，说明这家公司的合规管理执行得很好，他们的合规要求已经从规则渗透到了员工的日常行为习惯中。

也有少数公司会主动索要红包，这显然不是普通的微信红包，而是金额较大的红包，根据我的经验，索要红包的公司合作起来往往最为费力，且利润最少，相反，拒绝红包的公司合作起来最为轻松愉快，利润也更高，这种合作关系也从侧面反映出，这些公司的经营状况与这一概率相符。

那些廉洁的公司效率高、业绩好，而不廉洁的公司效率低、业绩差，发现这个规律后，我给业务员定了一条规矩：严禁主动向合作方行贿，如果对方索贿，那直接就不合作了，这件事刚好可以作为一个筛选标准，通过这一点，我就可以预判未来合作的效果，因此，我当然优先选择合作愉快、赚钱多的公司合作。

要想让自己的公司廉洁，唯有严格执行功法这一条路，公法执行到位，坏人可以变好；公法执行不到位，则是在驱使好人变坏，给予某种行为的机会，多次重复便会改变品性，成为习惯，若做的人多了，便会在公司内形成风气。

《管子》一书中提到：“君法则主位安，臣法则货赂止而民无奸”这里的“君”对应公司中的领导，“臣”对应管理层，“民”则对应基层员工。

领导守法，其职位便稳固，不会面临被捕的风险，管理层守法，贿赂行为将得以遏制，员工也不会从事不法活动。

第三条，“闻善忽略，记过不忘者暴”。暴即暴君，指残酷、野蛮地行使专制权力的统治者，人们如何对待暴君？有人选择劝谏，若劝谏无效仍坚持，最终可能因此丧命，有人选择逃离，离开暴君的统治，还有人选择含怨忍受，直至无法忍受时，便发动叛乱，推翻暴君。

只看缺点和错误，而忽略优点和成绩，作为公司领导，如果有这样的习惯，即使没有人推翻你，也会导致人人含怨，这对培养和选拔人才非常不利，教育孩子尚且不能只挑毛病而不鼓励，否则不利于成长，对待公司的人才也是如此，应该多看优点并加以鼓励，如果在你的眼里没有好人，都是废物，那你还如何任用人才呢？

第四条“所任不可信，所信不可任者浊”，指的是能力与职位相匹配，而非信任与否。所谓“所任不信，所信不任”，即任用的人缺乏能力，而有能力的人却得不到任用，则指世道混乱，是一种拙劣的状态。

公司内部存在人才错配的问题，能力不足的人占据重要职位，而有能力的人却无法晋升，这会导致公司效率低下。当人们发现工作能力不再是选拔的依据时，就会转而寻求其他途径，导致局面更加混乱。

在创业初期，这个问题通常依靠领导者的个人眼光来解决，一旦度过初期阶段，就必须依靠制度来规范。实际上，历代都在探索和改进人才选拔机制。

秦国在商鞅变法后，不再看重血脉，而是重视军功，但这仅适用于战乱时期，作为追求爆发的暂时政策，不适用于和平时期。

汉朝后期实行的是察举制，名义上以品德为标准，实际上多由名门大族推举，存在严重的裙带关系，在那个时代，“所任不可信，所信不可任”是一种普遍现象，只有在贤明君主的领导下，通过提拔贤能之人，再由这些贤能之人继续提拔其他贤能之士，情况才能有所改善。

到了魏文帝曹丕时期，推行了九品中正制，这是对汉朝察举制的改良，虽然能够选拔一些民间人才，但裙带关系的影响依然很大，直到南北朝时期，开设人才馆、招贤纳士、实行考试制度，寒门子弟才开始有机会。

到了隋唐时期，科举制度逐渐成熟，官员选拔制度有了较大改善，后来的官员考评制度也日趋完善。

汉朝后来实行的是察举制，即由名门大族推举人才，名义上是以品德为标准，实际上却是裙带关系，在那个时代，所任不可信，所信不可任，是一个非常普遍的现象，只能说，如果遇到一位贤明的君主或领主，依靠他的提拔，选拔出一些优秀人才，再由这些人才继续选拔优秀人才，情况会稍微好一些。

到了魏文帝曹丕当政时，人才的选拔一直是一个难点，同时也是特别受到重视的一件事。

公司发展到一定阶段后，选人用人需要建立相应的制度，首先进行选拔，再进行考评，通过制度化的方法防止人为失误，确保信任与认可。

第五条指出，“牧人以德者集，绳人以刑者散”。这里的“牧”和“绳”都有管理的含义，其中“牧”偏向于关怀式的管理，而“绳”则偏向于管制和约束的管理。

牧人以德，即以德这一层级的智慧来管理人，绳人以刑，则是以刑这一层级的智慧来约束，刑能否被视为智慧？刑即法律，尤其是刑法，它规定了不可为之事，以及违反后将受到的惩罚，通过恐惧来约束人的行为。

这当然也算是一种智慧，且技术含量很高，历朝历代制定刑法的人必然都学识渊博，绝不会让一个缺乏文化的人仅凭日常经验和直觉去制定刑法，那样制定的刑法必然存在许多不科学之处，导致社会出现严重问题刑也是智慧，只是层次较低，现在我们从哲学角度来帮助你理解德与刑的差距。

《道德经》中有这样一段话。

失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。 这段话的意思是层层递进。如果无法达到更高的层次，就去追求低一级的目标；若仍无法实现，则继续追求更低一级的目标。这段话将智慧分出了高低层次：道是最高的，其次是德，再次是仁，然后是义，最后是礼。

道是什么？道是人所遵循的准则，是万物运行的规律。

道是宇宙万物背后的规律。老子说：“道是玄之又玄，众妙之门。”意思是道是最深奥、最高远的规律。如此深奥的道，没有几个人能够掌握和运用，虽然我们每天都在遵循道，却依然不知其所以然，说白了就是看不见、摸不着、参不透，最多只能去求道、体道，但几乎不可能得道。

既然无法掌握道，那该怎么办呢？那就下求于德，德是道的显化，是我们相对容易把握的一些表层规律。

德者人之所得，使万物各得其所欲。按照这个层次的规律行事，便能得到应得的结果，一切自然顺遂，然而，这种境界并不容易达到，对智慧的要求极高，即便是天子和贤人君子也未必能够掌握，那么，该如何应对呢？需要放下身段，亲近他人，仁者人之所亲，有慈悲恻隐之心，方能助其成长。

这就更容易理解和操作了，非常明确，我要实现利他共赢，让你更好，同时也让我自己更好，整体上我们一起越来越好，这种高级的理念仍然非常高级，同时又相对容易掌握和操作。

大多数顶级的贤人君子所实践的，正是以人为本的治理体系，虽然他们有时称之为德政而非仁政，那其实只是稍微夸大其词，让自己显得更高尚一些而已。

说仁政就比较老实，有一说一，其实基本都在操作仁政，那不够顶级的贤身君子，领悟不了人，那么就再向下求，求这个义义是什么？人之所宜，赏善罚恶，以立功立事，义是一套规则，更务实，更直奔目标而去，通过规则去运行一套系统。我希望你做什么事，就给这件事设置一个正反馈；我不希望你做什么事，就给那件事设置一个负反馈，什么人特别擅长干这件事呢？

设计游戏的人特别擅长游戏世界，因为游戏世界是一个由规则驱动的世界，很多人常说，最厉害的是制定规则的人，似乎能制定一套特别有效的规则就成神了，现在你知道，义这个层次的智慧最多排到第4层，上面还有三层的人都比这个高级，下次你再看见有人吹牛说制定规则最厉害，你就笑而不语。

其实，制定规则这件事也够费脑子的，太吃智商了。如果还做不到怎么办呢？再向下，求之于理。

礼是什么呢？礼是行为规范。  礼者，人之所履，凤兴夜寐，以成人伦之序。通过细致入微的行为指导，试图让这个世界变得更好，你要求你家小孩吃饭不许剩饭，不许把筷子插在饭里，这都是礼。如果说义是规则，那礼就是规矩，道、德、仁、义、礼，这是五大智慧。

那刑是什么呢？跟义很像，对不对？刑是义吗？刑不是义，刑是义的弟弟。

这个弟弟没有哥哥长得好，营养不良，还曾被坏人刺激过，导致性格黑化，你看义，它是赏善罚恶，也有奖励机制，总体来说是一套以引导为主的规则，而刑则只有惩罚，依靠恐惧来进行管理，不够高级，因此没有排进前五，最多排第六。

我们来签个合同，我怕你中途跑了，就写了一大堆违约条款，穷尽了所有可能性，把我能想到的你可能对我不利的行为全都写进去了。

你辞职了，我该如何惩罚你？你工作量减少了，我该如何惩罚你？你上班迟到了，我又该如何惩罚你？如果你拒绝接受这些惩罚，我还能怎么惩罚你？通过一系列的博弈和反制，设计出一套天衣无缝的惩罚规则，让你不敢触犯，只能在我这里好好工作，至少干满十年，这就是所谓的“绳人以刑”。

绳人以刑并非完全不好，它是必要的，但不能仅仅依赖于此，如果你做过生意，你一定知道，人们常说合同只是一张纸，言下之意是，仅靠合同是无法维持良好而长久的合作的。

那么，我们依靠什么呢？就是要依靠有效的互利，才能实现真正的合作，领导和管理一个组织，也需要从排在前五名的智慧入手。至少要从仁义礼这三者开始，虽然《素书》中提到“牧人以德”，这是更高的要求。如果你具备这样的智慧，能够掌握和运用德，那当然更好，如果做不到，退而求其次，追求仁义礼也是很好的，对于一般的公司来说，这已经足够了。

这样管理才能吸引人才聚集，而非仅靠刑法将人约束于此，秦朝后期过度依赖刑法，导致人心离散，帝国迅速崩溃。

第六条，“小功不赏，则大功不立”。这一条简单明了，是对赏善的细节指导。一套好的引导性规则应细致入微，从小处开始激励，及时给予反馈。

通过这种反馈的积累来放大人的行为，才能从小功变成大功，物以善小而不为也是这个道理，贵在积累，我们提到不能功过相抵时，当时还提到一点，不给反馈是否等于没有反馈？并非如此，不给反馈本身也是一种反馈，你立了功却没有得到反馈，那就是在告诉你立功无用，这不也是一种反馈吗？等于强化了立功无用的认知。

下次立小功却没有得到反馈，这种经历重复两次就足够了，以后再也不愿意立功了，对吧？吕布让陈登去找曹操为自己要官，结果陈登自己得到了官职，吕布却一无所获，因此发怒，陈登编了个谎话，说丞相对待将军就像养鹰一样，不能让你吃饱，吃饱了就会飞走，所以暂时先饿着你，你饿了就会迫切想立功，立了大功再给你一个大奖励。这就是当着傻子的面什么都敢说，是吧？

如果吕布看过素书，他就不会陷入这样的困境。

第七条原则是：“小怨不赦，则大怨必生”。例如，你可能会觉得矛盾：立小功时，你说必须给予反馈，不能不赏；但犯小错时，你却说要赦免，那为何不给反馈呢？犯小错难道不应该受到惩罚和反馈吗？

我的观点是：小怨不等于犯错。怨是私人之间的事，而错是公法规定的错，只有在一个组织没有公法，或者公法不健全的情况下，怨和错才会被混为一谈。

小错是否需要赦免呢？对于赦免小错，许多领导倾向于口头批评教育，而免除实质性惩罚，我个人并不支持这种做法，对于稍具规模的公司，如果进行正规管理，只要有规则，就应该公事公办，按照规则进行惩罚，让反馈如期发生。

赦免应体现在何处呢？应该赦免的是私人之间的怨恨，作为领导，你本就不应有私人恩怨，因为你代表的不是个人，而是整个团队或组织。

如果员工确实犯了错误，在按照规定进行惩罚后，不应再进行过多的口头批评、精神打击或持续追究，批评和惩罚已经足够，不应再纠缠不休。否则，员工会不断受到负面打击，可能导致其能力下降或对你产生极大的怨恨。

第八条，“赏不服人，罚不甘心者叛”。赏罚不当指的是奖励不足或惩罚过重，或者员工自己并不认为应该受到惩罚。

这种情况会导致叛变，赏罚不公尚且不论，中山君设宴时，因一碗羊羹而引发大夫叛变，这难道不可怕吗？

你看猪八戒被封为净坛使者，他心中也是不服不甘的，电视剧里演的是沙僧挑担子，但实际上全程都是猪八戒挑的，沙僧只是牵马，而猪八戒不仅挑担子，还打妖精，既有苦劳也有功劳，他吃的苦、受的罪恐怕比别人都多，结果却只封了个净坛使者，但凡有别的出路，他肯定会造反，如果太上老君或玉帝来挖墙脚，猪八戒肯定会投靠过去，如果再恨你一点，就算不动手，上网发你几个黑料总可以吧。

第九条，“赏及无功，罚及无罪者酷”。这个“酷”并非指外貌的帅气，而是指残酷。这种行为会导致混乱和失序，情况比之前所述更为严重，没有功劳却受到奖赏，没有罪过却受到惩罚，这表明法律和秩序已经完全失效。

例如，东汉末年镇压黄巾起义时，参与者众多，黄甫嵩、朱儁、卢植等人是中将军，刘备、董卓、曹操、孙坚等人是地方军，赏赐无功和惩罚无罪的情况屡见不鲜。

如果上级处罚决定不是由他人操作，而是领导亲自操作的，这种情况是否可能呢？完全有可能。

什么原因？ 他赏赐时，只要智力正常，绝不会赏赐无功之人，也不会惩罚无罪之人，必定是有功有罪，然而，这里的无功是指对组织的功利无功，但对他个人私利有功，他便赏赐了，无罪是指对组织的功利无罪，但对他个人私利有罪，他便惩罚了，对私利有功而赏赐，对私利有罪而惩罚，已经昏庸到接近极限，但还未到极限，还差一点点，就是下一条。

第十条，“听谗而美，闻谏而仇者亡”，谁对我说好话，谁对我阿谀奉承，谁就是好人，你夸我，你给我提供正能量，让我能量上升，你就是好人，谁出于公心，劝谏我，指出我的过失，谁就是仇人，你敢批评我，让我能量降低，你就是坏人，赏赐无功之人，惩罚无罪之人，这大抵是出于利益，还不是智商问题，听到谗言就高兴，听到谏言就发愁，这已经是智商问题了。

或者说是私心极度膨胀，利令智昏，私心完全蒙蔽了理智，这就达到了昏庸的极限，所领导的组织必然会走向衰亡。

我们借助素书此章讨论了诸多管理中的问题，其防范的根本在于领导者要抑制自己的私心，无论是在利益还是情绪上，都应尽量避免让私心显露，只有大公无私，智慧才能不受蒙蔽。

那么，如何才能做到大公无私呢？

一个有效的心法，就是前面课程中提到的“无我”，即将自己与组织视为一体，从而更好地管理组织的能量，这就像开车一样，开车也有一个心法，叫做“人车合一”，即让你的意识与整个车体融合，车仿佛成为你身体的一部分。找到这种感觉，就能迅速提升驾驶技术和安全性。

第十一条，“能有其有者安，贪人之有者残”，能够珍惜自己拥有的东西的人会感到安宁，而贪图他人所有之物的人则会遭受损害。

防范私心的心法是无我合一，从微观层面来看，素书提供了一个指导原则，这句话类似于“老吾老以及人之老”，但你不能“有其有以及人之有”，不能急于求成，有其有，即你应得的部分，你应得；不贪人之有，即他人应得的部分，你不应贪图，贪图会导致不良后果，例如，如果你的公司赚了1000万利润，应缴纳多少税款？

在合法范围内进行一系列操作，尽可能地节省税款，例如，本应缴纳320万元的税款，这320万元本应归全民所有，而非个人所有，然而，你可能会认为这是自己赚取的收入，是否能够再少缴纳一些？贪念一旦产生，便会咬牙进行一系列附加操作，甚至超出合法范围，将税款从320万元节省至200万元，从中又抠出了120万元。这种行为将导致严重后果，你与全民争利，国家将对你进行制裁。如果你与员工争利，又会如何呢？

总之，贪图他人之物，没有好下场。

即便侥幸逃脱法律制裁，也不应把他人视为愚昧，这种思维方式属于零和思维，缺乏发展前景，若想增加收入，与其思考如何分割现有利益，不如共同努力扩大整体利益。你应得的份额自然会得到保障，这样你个人和事业都会更加安全。

安礼章

接下来我们将讲素书的最后一章，即第六章。

这一章的重点是用人，名为“安礼”。在五维体系中，礼的具体内容是行为规范，这些规范的目的是实现组织伦理，简而言之，就是处理人与人之间的关系。

这段话的目的并非一定要阐述这些道理，而是通过一些普遍熟知的规律进行类比，以此说明“礼”这个维度，如同这些规律一样，是自然形成的。

是非对错由道决定，而非人为规定，后文也有一句话与此呼应：“非其神圣，自然所钟。”

何谓“自然所钟”？ 例如，父母抚养子女，子女赡养父母，这属于伦理的范畴，这种伦理并非人为规定，而是自然规律使然。

如果人为规定不允许抚养子女，也不允许赡养父母，将抚养和赡养的责任完全交由社会承担，或者虽然不明确规定，但也不认为不赡养、不抚养是错误的，任由个人随意决定是否履行这些责任，那么可以预见，这将引发一系列严重的问题，最终导致社会组织的崩溃，这是因为这样的理念违背了自然规律，违背了道。

如果领导决策反复无常，下属会对领导失去信心，对组织的目标也失去信心，他们会认为领导要么精神有问题，要么是个糊涂蛋，跟着这样的领导工作没有前途。

比如今天你说地推是王道，大家都去地推，现在外面40度，出来做地推的人肯定很少，咱们去，这就是一个蓝海窗口，明天你又说地推效率太低，打电话吧，全都给我打电话，后天又说全都去拍抖音，当官的动动嘴，当兵的跑断腿，老这样下去就指挥不动了，人的干劲都没了，没有常操，说明领导自己都不知道该怎么做，不知道该怎么做其实也很正常，尤其在我们这个时代。

市场变化迅速，在具体战术上常常会出现不知所措的真空状态，此时，既需要试错，又需要防止失控，那么，该如何应对呢？多学习、多思考，进行小规模测试，待测试通过后再大规模实施。

实际上，许多公司都设有战术研发部门，这些部门由一小批研究能力强、行动力强、思维发散的人员组成，专门负责处理这种失控的情况。

不要轻易调动他们去执行这种任务，以免消耗战斗力。

第二句，“轻上生罪，侮下无亲”，有的领导喜欢营造一种没上没下的和谐气氛，这是违背伦理的。这样的老板我见过不少，造成的结果就是政令不通。领导的要求和决策，下属居然能够提出有效的反对意见，什么叫有效的反对意见？就是搞得仿佛可以投票一样，领导认为这样做是对的，员工反对这个决策，竟然就做不出来。这其实也是上无常躁的一种表现。

领导被员工牵着鼻子走，不是领导在指挥，而是员工在指挥，基本的上下级伦理都不复存在，有更高见识的人无法做主，而缺乏见识的人却说了算，这样的组织难以向前发展，轻上生罪，这个罪未必是上级降罪于下属，而是大家共同对组织犯了罪，给组织造成了不利的局面。

侮下无亲，指的是领导对下属不以理相待，态度傲慢，时常对下属造成侮辱，导致没有亲信可用，或得不到下属的支持。上面我们一直在强调公法，假如一个组织处处按照公法行事，是否就完全不必注意其他事情了呢？难道不需要照顾人的尊严和情绪吗？例如，我曾见过一位老板，一个平庸之人，从国外归来，有一次他当着我的面……

他曾经责骂他的一个下属，称其为“方脑袋”。本来我可以与他合作，但由于这个小事件，我当时隐隐感到不妥，于是决定暂缓推进，先观察情况。

后来，我又从其他渠道听说他公司的人员频繁离职，很多事情有始无终，因此，我最终没有与他合作，并将定金退还给了他。

这是很多年前的事，现在这个人早已回到国外，从事法律顾问的工作。

就之前那件事而言，他无法继续下去了，他的个人能力很强，适合单兵作战或担任顾问，但无法胜任领导一个组织的职责，人是感情动物，一个领导要获得支持，不仅需要理性的支持，也需要感性的支持，有些领导说话口无遮拦，缺乏人格魅力，即便决策正确，也会让人心疏远。

第三点，“近臣不重，远臣轻之”。有些人对待家人冷淡粗暴，却对外人热情有加。

这就是一个缺乏伦理观念的人，轻重、远近、内外、亲疏都被他颠倒了。这样的人无法治理好家庭，家庭缺乏凝聚力和战斗力，外人看到他的行为，也会认为这个人不可深交，因为他对家人都不好，对外人又能好到哪里去？他所表现的热情大概也是虚情假意。

齐家如此，治国如此，做公司也是如此，在一个组织里，不可能有完全的绝对公平，职位高的人待遇自然更高，礼遇规格也更高。

这是正常的伦理，完全平等，职位低的干部反而得到更好的待遇，这是不正常的伦理，如果领导对高职位的晋升都不重视，没有给予足够高的待遇，那么离你远一些的干部也不会认为自己能得到你的重视，接下来，他们就会轻视你，也会轻视你的晋升。

第四句是“自疑不信人，自信不疑人”。意思是说自己怀疑自己，就不会相信别人；自己相信自己，就不会怀疑别人，这并不是肤浅的理解。

疑和信并非指怀疑和相信，而是指能力与职位是否匹配， 这句话的意思是，作为领导，你需要懂业务，可以不精通，但不能完全不懂，至少你要知道，这件事做成什么样算好，做成什么样算不好，具备基本的判断能力。

自疑是指自己不懂业务，不信人是指不知道别人是否胜任；自信是指自己懂业务，不疑人是指清楚别人是否胜任。

之前有一个笑话说，一个老板雇了一个自媒体操盘手，结果这个操盘手让他买了一大堆设备后，就躺在沙发上刷了一个月抖音，老板问他干什么，他说是在养号，类似的事情在现实中很常见，由于领导完全不懂业务，任用了一个不合格的人，自己也不知道他不合格，更不知道他干得好坏，总是处于一种不明觉厉的状态，特别耽误事，还浪费资源。

第五句，“枉士无直友。 曲上无直下”，枉和曲的意思相同，本意都是指弯曲，引申为不正直、不正派，这是从人品上来说的，另一层含义是指这个人做事总是绕远路、走弯路，费尽周折却毫无成效，正和直则是网和曲的反义词，表示人品正派，做事有效果。

在组织管理中，枉和曲意味着不遵循公法，而正和直则是遵循公法。如果领导是一个枉曲之人，他的下属也不会是正直之人。

在上下级关系中，双方往往会呈现出一种趋同的态势，在上下级关系建立之前，这种趋同表现为“同频相吸”，即彼此因相似的境遇而相互吸引，而在上下级关系建立之后，这种趋同则表现为“上行下效”，即下级会不自觉地模仿上级的行为和态度。

绝大多数人的行为具有惯性，倾向于模仿身边成就更高、地位更高的人，只有极少数思维特别清醒、能够明辨是非的人，才能主动打破这种惯性。

这种惯性其实也是一种规律，规律本身并无好坏之分，关键在于人要学会运用规律，圣人也会模仿，他们模仿的是天地自然，通过观察和体悟大道，进而模仿大道。

在这些模仿行为中，圣人总结心得，创作出圣人之言，领导者利用这种惯性规律，首先以身作则，遵循公法，言行正直，下属也会模仿领导，向正直和称职的方向靠拢。

第六句是“危国无贤人，乱政无善人”。危国指的是濒临崩溃的组织，组织之所以濒临崩溃，是因为任用了太多破坏公法、一心谋取私利的人，瓦解和损耗组织的力量超过了建设组织的力量，国家因此陷入威国乱政的境地，在这种情况下，闲人和善人不会来建设这个国家，而是选择隐居避世，因为他们深知名声与盛衰之道。

这局面已经恶化到如此地步，必然会导致人才流失而非吸引，要么选择离开，要么彻底推翻现有的领导和管理团队，先摧毁再重建，换一套新的体系，公司也是如此，当一个公司陷入混乱，优秀的人才也不会加入，因为这样的组织对他们来说毫无吸引力。

他宁愿继续投简历，也不会来这样的公司工作，不是因为缺乏同情心，而是因为这样的环境根本无法取得成绩。

第七句，“爱人深者求贤急，乐得贤者养人厚”， 这句话揭示了求贤若渴的领导内心的根源和外在表现。为什么如此迫切地求贤呢？大部分人都会脱口而出，业务需要，为了赚钱，为了把事业做好，为了江山永固。

都没错，但不够根源，最深层的原因是爱人深，这里的人指的是人民，希望人民过得好，人民有任何痛苦都非常着急，想要尽快帮他们解决痛苦。

换句话说，为了在尽可能广的范围内实施他的仁爱，这是求贤级的根源，这一听就是一国之君的格局，对吧？那做生意的老板呢，其实区别只是内心想要实施仁爱的范围不同。

小老板的仁爱范围通常局限于公司内部，主要关注员工的福祉，而企业家的仁爱范围则可能更广，可能扩展到一个地区，甚至整个社会，企业家也可以拥有国有和民营的企业，这并非君王的专利，仁爱范围的大小并不取决于企业的规模，而是取决于企业家的使命，仁爱意味着为社会解决痛苦，创造价值，这实际上也是商业的本质，越是具备仁爱之心，越容易取得更大的成功，也越容易吸引到高级人才。

企业是企业家实现社会价值的工具，而非谋取私利的工具，企业家应具备正确的认知和心态，明白企业虽由自己掌控，但并不归个人所有，企业家的个人利益是在实现社会价值的过程中自然获得的。

正如“爱人深者求贤急”，这里的“急”既是内心的感受，也是爱人身的体现。获得财富后，企业家自然会关注后代人才的培养，包括提供物质待遇和建立合理的激励机制，也包括精神上的尊重和礼遇。

第八句，“国将霸者士皆归。 邦将亡者贤先贤才”。国将霸是什么意思呢？大家知道有王道和霸道这两个概念，是两种政治主张，孟子说，以利假仁者霸，以德行仁者王，都跟人有关，遵行霸道的是以利假仁，假仁就是借用人，人对他来说是一个工具，而不一定是目的，遵行王道的以德行仁，行仁是实现仁，既是手段也是目的。

霸凭借的是实力，王凭借的是德政， 谁对谁错？这是几千年的争论，孟子推崇王道，商鞅推崇霸道。一国称霸，并不意味着要吞并别国，而是成为诸侯联盟的首领，例如春秋五霸、楚霸王项羽，他们都是一时实力强盛，诸侯国都听从其号令，但历史也告诉我们，一味凭借蛮力行事难以长久，霸主之位也只是昙花一现。

贤才的聚集也是看实力的，一个国家或公司实力强盛，就更容易吸引更多人才，这是一个规律，因此，国将霸者士皆归，若一个国家即将灭亡，或公司濒临倒闭，闲财自然不会流向这里。邦将亡者，贤才避。

组织败亡的背后是天时、地利、制度、领导者自身修为等一系列因素，人才是否只去大公司？显然不是，否则从古至今不会有那么多创业故事，败亡不等同于弱小，一个冉冉上升的新公司，虽然现在弱小，但并不一定走向败亡，因此仍有机会吸引贤才。前面这几句都在讨论一国或一个组织对人才的吸引力，总的来说，就是需要为贤才提供一个值得他们投身的平台环境。

我认为这是一个概括性的总结，作者的本意可能没有更详细的含义，但这句话似乎恰好对应了四个维度。

“地薄者，大物不产””指的是组织的使命和格局，格局有多大，成就的可能性就有多大，这对应的是人才成就的上限，人才来到你这里，不是为了蝇营狗苟的琐事。

我们常说要在某个领域深耕，但能深耕到何种程度，首先取决于该领域的潜力，如果这块地只有三寸厚，再深耕也无济于事，领域的潜力由客观条件和主观因素共同决定。虽然每个领域在客观上都有深入挖掘的可能，但主观上仍受限于领导者的使命格局和德行。厚德方能载物。

地薄则难以生长出丰硕的作物，即便辛勤耕作也难以获得显著的成果，以种植水稻为例，普通农民与袁隆平老先生同样从事耕作，但袁老先生的目标是让中国人乃至全球人民免于饥饿，而普通农民可能只关注如何使水稻长得像武昌地区出产的水稻，这两种不同的主观格局导致了土地的不同厚度，对财富的吸引力也截然不同。

领导者的使命、格局和德行的积累，决定了组织为人才提供的平台有多深厚，也决定了人才可能达到的高度和事业发展的最大可能性，如果平台过于薄弱，发展空间有限，那么优秀的人才就不会前来。这就是所谓的“地薄者，大物不产”。

此外，组织是否能够做到人尽其才，提供与人才能力相匹配的岗位，给予施展才华的空间和足够的授权，也是至关重要的。

海阔才能凭鱼跃，天高才能任鸟飞，水太浅了，大鱼进不来，即便进来也游不动，正如俗话所说，是虎你得卧着，是龙你得盘着，在这样的狭小环境中，即便是龙也只能盘踞在井底，无法施展，周围充斥着一些小鱼小虾，贪图小利之辈，整日游来游去，自得其乐，这样的组织环境，让真正的人才感到压抑，正所谓“水浅者，大鱼不游”，缺乏施展才华的空间。树大者招风，大才者难容。

对应的是贤才的精神回报。我们都知道，良禽择木而栖，说的是良禽，一种优秀的鸟，脱离了低级趣味的鸟，它在选择栖息之树时非常挑剔，不是任何树都会选择，还有句话说，凤凰非梧桐不栖，它只在梧桐树上栖息，这也是因为它挑剔，凤凰认为梧桐树高贵美丽，因此专门选择梧桐树栖息，以彰显自身的高贵，如果树已经枯萎，那自然不再美丽。

而且多半是棵死树，或是生命力非常微弱的树，落在上面显得肃杀凄凉，想象那个画面，有一棵秃树，你第一反应那上面落的什么鸟，不是乌鸦就是秃鹫，在人的主观意象中，这都不是什么吉祥的象征，说起来，好看与否似乎是一种虚浮的概念，但其实也涉及伦理，是人的精神需求，具体包括成就感、地位、名誉、领导的礼遇、他人的尊重等这些精神上的需求。

如果贤才在你这里得不到成就感，被赋予很低的职位，没有机会传播美名，也得不到礼遇和尊重，那是对贤才的侮辱，精神需求遭到了践踏，他们自然不愿意留在这里，这并非他们虚荣，而是领导违背了人性，这是“树秃者，大禽不栖”，要给足精神回报，“林疏者，大兽不居”，这可以对应到物质资源。大兽居于密林，图的是什么？图的是这里有充足的物质资源，供养他的生存并为他所用。

贤才在你这，除了需要礼遇，也需要待遇，说白了，钱要给足，立的功要得到足够多的奖励，打仗的时候还需要有足够的兵源和粮草，没有这些资源，你让贤才饿着肚子跟你搞无米之炊，那也是不行的。

简单总结一下这四个维度：人才要成就，要施展，要精神回报，要物质回报和物质资源。

下一句，“山峭者崩，泽满者溢”。山峭就是说这个山。

直上直下的地形十分陡峭，高耸的山体容易崩塌，泽满则是指一池水或湖水已经满溢，即将泛滥，这比喻领导者的自我认知：即使领导者本身非常优秀，也不应自高自大，认为别人都不如自己，自满容易导致失败。一座山是否显得高耸险峻，并非取决于其海拔高度，而是取决于其落差和坡度，例如，珠穆朗玛峰虽然海拔高达8800多米。

珠峰到大本营的落差仅有3000多米，因此看起来并不会显得特别高，如果站在零海拔的地方看一座8000米的山，那将极其壮观且危险，然而，这样的景观并不存在，因为从珠峰到零海拔地区的距离太远，无法看到。

总的坡度平缓，使得山显得不那么高大，落差大、坡度陡峭会凸显山的高度，如果将自身比喻为一座山，为了防止山体崩塌，应在山周围堆积土石，减小落差和坡度，这样不仅能让山不那么凸显，还能使其更加稳定。底盘宽厚、山势平缓，山体就更加安全。

优秀的领导应当善于聚拢人才，让他们充分发挥才能，而不是一味凸显自己的优秀，这样，你的地位才会稳固。如果水太满，即你过于自满，就无法容纳他人的贡献。

你的能力就像水，是你用来做事的基础，如果你的能力过强，事事亲力亲为，不给别人发挥的空间，反而会限制自己的发展，难以成就更大的事业。 要容纳他人，就需要虚怀若谷，在情绪和自我认知上放下一些执念，不要让自己过于满溢，领导者的职责本就不是事事亲为，而是让其他人去做，他们很可能比你做得更好。

除了放水，另一方面还要把泽挖得更大一些，以增加容量，这也是前面提到的，放大事情的格局，放大使命的格局。一旦格局放大，泽的容量也随之增大，便能容纳更多的水。

下一句是：““弃玉取石者盲。 羊质虎皮者辱”。”弃欲取石，并不是说领导不识货，看不出这个人才是块玉。弃欲，指的是已经知道这是块玉，却仍然选择抛弃，宁愿去取那块石头。为什么会这么做呢？

俗话说，庙小容不下大佛，人才过于优秀，可能触及天花板，或者让领导显得不那么出色，你原本设想的商业模式预期一年盈利500万，但有人提出可以调整策略，将规模扩大至5000万，听到这个建议，你的第一反应不是兴奋，而是感到恐惧和畏缩。

因为你担心无法掌控如此重大的事务，也害怕这个人的思维比你更为出色，将来大家都听从他的意见，而将你边缘化，因此，你选择采取保守策略，将这位有才华的人赶走，认为这样更为安全。

这种心态的根源在于，表面上看似雄心勃勃，能够包容他人，实际上内心却如同绵羊，能力和格局都不足，平时只是口头上说大话，实际上却在小事上斤斤计较，只关心自己的一亩三分地。

人的成长是一个过程，面对挑战时，应该做的是提升自己，以适应更大的目标。

在实干中快速进步，才能放大格局，提高上限，虚怀若谷，如果做不到这一点，那么这个领导就是盲目的庸人。

讲下面第六章关于执行层的人才策略和伦理关系，在本书的语境中，执行层指的是人民，因为所讨论的组织是一个国家，其领导层是君王和宰相这一层的顶级贤人君子，而管理层则是整个官僚体系，若将其应用于公司经营，执行层指的是基层员工，如果你的格局足够大，也可以将执行层的概念扩展到公司的用户，甚至进一步扩展到人民。

这一段第一句是“衣不举领者倒。 走不视地者颠”。这是从前边讲管理层，往下边讲执行层的一个过渡，“衣不举领者倒”是说拿起一件衣服，要找到它的领子，提起那个领子，否则这么一拿衣服，它就是颠倒的，领袖为什么叫领袖？一是因为领子和袖子这两个部位是衣服上的关键节点，能标示出上下反正，提纲挈领就是要抓住重点，这个提纲是拉起渔网的总绳，这个网才能张开。

刚才提到的拿衣服要拿领子，比喻领导在组织内起到的核心作用，此外，领和袖这两个部位容易磨损，因此需要用更好的材料和工艺去制作，衣不举领者倒，意味着领导和管理层在组织中的地位至关重要，而走不视地者颠，则是指走路不看地会摔跟头，比喻基层执行层的工作同样不可忽视，这样从领导层过渡到执行层，接下来做了一连串的类比。

这段类比强调了人民的重要性，阐述了人民与国家的关系。对应到企业层面，企业是企业家用来照顾员工乃至造福社会的工具。那么，一般的小老板与企业家的根本区别在于他们实施仁爱的对象范围不同。

小老板的人际范围局限于自己的家庭，最多包括少量员工，这属于齐家的境界。企业家的人际范围则涵盖大量员工，乃至一地甚至一国的人民，这就上升到了治国的境界，例如胖东来、曹德旺、任正非这样的企业家，可以说已经达到了治国这一级别的境界。

由此可见，我所说的企业境界高于一般意义上的公司，企业一定是公司，但公司不一定配得上称为企业。

对于一家企业而言，员工是其根本，企业应像国家对待人民一样对待员工，具体包括能力培养、思想教育、精神满足和物质保障，正如“牧人以德，遂其生成”，企业应像国家照顾人民一样管理员工，这是国家对人民、企业对员工的基本伦理。

如果企业抱着榨取剩余价值、零和博弈的心态，便是违背伦理，这样必然导致员工心生怨恨，失去人心，无论是治国还是经营企业，最终都会走向衰亡。

“柱弱者屋坏，辅弱者国倾”，这句话具体对应的是执行层的能力，如果员工的能力总体上太弱，就无法支撑企业的发展，企业家在用人时，除了用阶段按照第二章所讲的人才标准筛选优秀人才外，还需要在人才入职后制定帮助其能力提升的策略和方法，这样才能使企业的支柱更加坚挺和强大。

“足寒伤心，人怨伤国”， 这一比喻将人民比作人的脚，国家比作人的心脏，中国传统理论认为，寒从脚起，若脚受凉，寒邪入体，便会伤及脏气，导致各种疾病，因此需注意脚部保暖，脚是人的根基，人民是国家的根基，员工是企业的根基，若员工受寒受邪，心生怨言怨念，企业的根本也就受损了。

精神上的满足或能量状态的高低直接影响着人的战斗力和工作效能，处于高能量、正能量状态与低能量、负能量状态的结果截然不同，差距巨大。

要保持员工良好的能量状态，最基础的要求包括：

1. 体面的工作环境；
2. 人格的尊重；
3. 公平的规则环境；
4. 正向的鼓励。

各位企业家可以拿这次条来自检一下，看看是否已经做到让员工能够体面工作，得到人格尊重，拥有公平的规则环境，并经常给予正向的鼓励。

“山将崩者，下先隳；国将衰者，人先弊”。将国家比喻为山，人民则是山的基座，即山的底部，如果山的基座遭到瓦解或毁坏，无论是风雨侵蚀还是人为挖掘，都是山将要崩塌的征兆，这对应的是人民或员工的思想品格，若基层思想堕落，行为卑鄙，便是国家衰败的征兆。

是国家或企业衰亡的征兆，如何防止这种情况的发生？通过制定行为规范来约束和引导人们的行为，从而达到思想教育的目的，有的企业尝试建立企业文化，但这难度较高，如何创立一种文化？如果领导者的智慧不足，盲目编造或随意借鉴，缺乏足够的辨别和整合能力，那么所谓的文化很容易偏离正轨，导致不良后果。

甚至你构建的文化漏洞百出，连自洽都难以实现，自然无法立足，与其如此，不如借助我们的传统文化，以圣人智慧为基础，形成你的企业文化，这将直接构建出一套强健且有深厚底蕴的体系，使企业内部达到“ 礼者，人之所履，凤兴夜寐，以成人伦之序”的境界。

“根枯枝朽，人困国残”，国家和人民的关系正如树木的躯干与根系的关系一样密不可分。

人民如同树根从大地吸取养分，执行着国家的生产活动，为国家输送养分，根若枯萎，枝叶便会凋零腐朽，这对应着企业对员工物质上的保障，按照西方某些经济学的理论，资本家榨取工人的剩余价值，企业显得残酷而暴利，这样的伦理是否正确？这是真实的规律吗？有人说存在即合理，这便是规律。

这是一种谬误的认知事物的方法，也是对“存在即合理”这一哲学思维的曲解，按照榨取剩余价值的伦理来看待企业和员工的关系，卡着市场能容忍的最低劳动成本，能榨取多少就榨取多少，按照这样的伦理去经营企业，结果必然是人力困乏、国家衰败，根基枯朽。

实际上，西方现代企业也未必如此认知和行事，反而是我们某些老板，将人家的糟粕当作精华，将暴虐和短视视为天经地义的伦理去执行，这是非常愚蠢的。

我们的文化强调养民、蓄民、藏富于民，作为企业，应在合理范围内，遵循组织整体共赢的原则，尽力让员工在物质上更加富足，仓廪实而知礼节，若物质保障不到位，思想、教育和精神满足便如同空中楼阁，难以实现，这样的理论冲突，实际上每天都在发生，世间道理众多，众说纷纭，如何判断对错？应以史为鉴，以人为鉴。

以往的治国者，哪些行为导致了民生凋敝，哪些行为引发了民怨；过去的企业经营者，哪些做法阻碍了企业发展，哪些做法导致企业走向衰亡，通过对照分析这些案例，便能辨别对错得失，例如，剩余价值理论是否正确，可以通过寻找相关案例来验证。

我相信你们都见过这样的老板，他们把员工的收入扣得很紧，那么，这样做是否正确呢？如果无法确定，那就看结果，企业的发展如何？是否取得了成功？有没有持续优秀的企业是这样做的？有没有成功的案例？这就是以人为鉴。如果找不到案例，无论是成功的还是失败的，那就以史为鉴，看看历史，秦帝国，二世而亡，这是前车之鉴。

后车是汉武帝，跟得很紧，几乎要追尾了，对匈奴的战争开销巨大，几十年穷兵黩武，即便有文景之治在前积累的家底，也几乎耗尽了民力，百姓生活困苦，几乎要重蹈覆辙，幸好有巨大的胜利支撑，民族认同感增强，勉强维持了一段时间，但也几乎难以为继，不得不迅速改革，晚年实行轮台罪己诏，算是悬崖勒马，否则一两代之内可能就会亡国。

领导者肩负着管理人民和员工的重任，责任重大。他们既有立功立业的机遇，也面临亡国倒闭的风险。无论是大局还是细节，都关乎生死存亡，那么，应该如何对待风险呢？

“畏危者安，畏亡者存”。 这句话告诉我们，要懂得畏惧，畏惧危险才能确保安全，畏惧灭亡才能求得生存。不懂得畏惧，就会险象环生，存活的概率极低。有经验的人都会敬畏风险，只有初生牛犊才不怕虎。

老司机开车年头越久，胆子越小，这是因为他们经历过、见过、听说过太多险情，知道危险可能出现在任何地方。因此，他们开车越来越规矩，速度也越来越慢。

新手司机由于缺乏经验，往往无所畏惧，认为道路宽敞，车辆各行其道，便放心驾驶，脑子里没有危险的意识。然而，一旦发生几次事故，如果人还在，就会变得谨慎。

你可能也见过一些老司机开车依然很猛。

如果你自己会开车，你确实认为那是疏忽而不是溜车，那为什么老司机也会疏忽呢？那是因为他身上没有责任，他一个人吃饱了全家不饿。或者说，客观上他有责任，但主观上没有，发生危险后，后果并不严重，20年后又是一条好汉，因此，他没有敬畏之心，责任小就意味着后果小，后果小就意味着风险小，那么，你是这种没有责任的人吗？

作为一个领导，你的责任是重大的，无论是你个人的安危还是企业的安危，都关系到很多人的生计，处处都是生死之地、存亡之道，大决策小行为，不可不察，慎之又慎，畏危者安，畏亡者存。

最后这段的总结是：“夫人之所行，有道则吉，无道则凶”。“吉者，百福所归；凶者，百祸所攻；非其神圣，自然所钟。 务善策者，无恶事；无远虑者，有近忧”。这就是圣人所说的规律，总结来讲，人的行为合乎于道就有好的结果，不合道就有坏结果。

获得好结果不会只有一个好结果，因为你是合道而行的，会有百个好的结果，获得坏结果也不会只有一个坏结果，因为你的行动是不合道的，后边还会跟着百个坏结果，这些规律从何而来？并非神仙所言，也非圣人所定，非其神圣，自然所钟，而是万事万物自动按照道所运行出来的结果，这是自然而然的过程。

圣人并非规律的创造者，而是规律的总结者，因此，要制定良策，需依据天道规律、人道规律和道德规律，研究出合适的策略，并按照这些策略行动，这便是所谓的“务善策”，如此，你便不会遭遇恶事，也不会得到坏的结果。

作为领导者，你所承担的责任重大，必然需要在更长的时间尺度上规划和行动。

你肩负着众多人的责任，因此必须深谋远虑，凡事要长远筹划，深入思考，预先定谋，这样才不会被难题所困，圣人千叮咛万嘱咐，操碎了心。

《素书》的框架非常系统。

第一章首先阐述了道德、仁义、无为哲学体系，这是理论基础，接着讨论了顶级贤人君子在何种情况下应出仕，以及应从事何种事业，这构成了人生战略框架。

第二章提出了三个层次的贤人君子标准，形成了识人框架。

第三章则探讨了领导者的修身原则、用人原则和决策原则，构成了事业上的战略框架。

第四章进一步细化，阐述了如何执行战略，在战略和策略确定之后，由谁来执行这些任务呢？

团队在开展工作时，必然会面临管理问题。因此，第五章探讨了如何有效进行组织管理。除了工作本身，人与人之间的关系也至关重要。于是，第六章分别阐述了管理层和执行层的组织伦理建设。

下面的内容，作为第六章的结尾，为了具体落实组织伦理建设工作，提出了16条原则：

同志相得，同仁相忧。 同恶相党。 同爱相求。 同美相妒。 同智相谋。 同贵相害。 同利相忌。 同声相应，同气相感。 同类相依，同义相亲，同难相济。 同道相成。 同艺相规，同巧相胜。

 同志相得，意指志趣相投、意气相投。我们现在常用的说法是投缘，即因有相同的志向和目标而相投，在生意中寻找合伙人或招揽人才时，最好选择志同道合之人，只有目标一致，才能走相同的路，已经加入的人也需要经常统一思想。同志一词并非近代才有，早在春秋时期就已使用。

《后汉书》中提到：“所与交友，必也同志。”由此可见，相同的志向，或者说相同的信念和使命，是共同成就大事业的首要前提，诸葛亮初见刘备时，提出的第一个问题便是：“愿闻将军之志。”如今，我们很少考虑这一点，日常谈话中也鲜少涉及这个问题，许多人认为谈论志向显得空洞，但实际上这是根本所在，你可以试着询问公司中的每个人：“愿闻将军之志？”相信会有特别的收获。

同仁相忧，指的是关心的对象相同，实施仁爱的对象也相同，不仅对象要一致，仁爱的范围也应大体相当。例如，两个农民，一个想要喂饱十个人，另一个想要喂饱几十亿人，这样的范围差距太大，难以称为同人。

两个人若具有相同的仁爱之心，就会互相为对方考虑，这便是同仁相忧。在经营上，这相当于明确你面向的用户是谁，用户一旦发生变化，你的策略和效果都会产生显著差异。

同恶相党，即结成一伙、结成同盟，拥有相同的立场。如果你们所厌恶的观念和行为一致，例如都反对破坏公法的行为，那么你们就更容易站在同一立场。这是价值观的一部分，也是组织中统一思想工作的一部分。这一点还可以理解为，拥有共同的敌人，可以借此结成同盟，凝聚更大的力量。

同爱相求，指的是有相同爱好的人会互相靠近，共同研究探讨他们的共同兴趣。这一方法可以应用于商务社交中改善同事关系，也可以用于私人交友中寻找共同爱好，是一种直接有效的拉近感情的方式。

同美相妒，这里的“美”指的是擅长，即两个人如果擅长相同的事情，可能会产生相互妒忌的心理。例如，如果我说我特别擅长造课，你也说你特别擅长造课，那么我们之间可能会产生一种竞争的态度。

所谓文人相亲也是这个道理，都是把这件事当成自己的拿手好戏和看家本领，因此容易看不上对方。但也不尽然，同样擅长一件事的人也有不相亲不相妒的。原因在于他们关注的并非自己擅长的这点事，美而不专其美，不必自己独有。

比如历史上许多诗人，互相称赞的很多，也不见得互相妒忌。因为这些诗人的主业并非写诗，他们可能是治国的官员，关注点在工作上，写诗只是业余爱好，自然不会为此较劲。

因此，这也提醒大家要保持警醒。过分关注具体的技术或能力是比较低级的，因为这样你实际上就变成了一个工具人，君子不器，意味着不做工具人，如果你擅长制造产品，那就擅长吧；我擅长的是营销。如果你也擅长营销，那很好。那么，我能否擅长战略呢？

你说你也擅长战略，那很好，我虽然不擅长什么，但我只想做些利国利民的事。你擅长什么都可以，我很乐意看到，尤其是如果你比我强得多，那我更愿意找你商量，看看能否一起合作。

我们能否志同道合，互相促进呢？比如之前，我有好几次发视频推荐我的同行，很多人评论说，林老师格局真大。你可以说这是格局大，但其实并不是多数人所理解的那种，说有胸怀、品格高尚之类的格局。

我并未将某些能力视为我所擅长或依赖的，本质上，美的事物各不相同。你无法与我比较美，因为我既不美，也不擅长任何事物，相反，你可以将这种心态视为一种避免比较的方法。当你发现自己对某人产生嫉妒时，意识到这是一种不良的心理反应，如何破解呢？你可以尝试提升自己的视野，寻找更有价值的事情去关注。或者你可能会发现，引起你嫉妒的那件事其实并非你真正关心的，那么也就无所谓了。所谓的大度与否，其实只在于你是否真正在乎。

同志相谋，只有拥有相同或相近智慧层次的人，才能共同商议和谋划事务。道不同不相为谋，智慧层次不同的人也无法共同谋划。因此，不要与智慧层次不同的人谋事。如果对方智慧高于你，可以请教；如果对方智慧低于你，只需让其倾听即可，无需过多商议。

安排下属共事时，应让智慧相当的人相互协作。若两人地位相当且追求同一目标，如竞争同一职位或珍视同一资源，便可能产生明争暗斗，甚至相互陷害。当两位下属竞争同一岗位时，他们的言行可能暗含相害之意，需谨慎观察。

此外，有些心机深重的领导会故意制造竞争，以引发下属间的争斗，这是对智慧的误用。

素书中所阐述的智慧，其中许多内容实际上可以通过腹黑的方式加以运用，我想，许多流俗的说法将素书称为谋略奇书，可能也是出于这个原因，腹黑看似充满智谋，但实际上只是小聪明，属于智慧上的一种苟且，苟且只会使智慧越来越狭隘，追求小聪明必然会限制真正智慧的发展。这是世人普遍陷入的一个误区，得不偿失，同利相继。

“同贵相害”，贵倾向于地位，只有地位高才能显贵。利则倾向于物质利益。当两个人拥有相同的利益时，存在两种情况：一种是切蛋糕模式，即零和游戏。利益总量固定，一个人多占一点，另一个人就少得一点，这种情况下容易相害。另一种情况是双方利益一致，一损俱损，一荣俱荣，都希望某件事能够达成，这种情况下不会相害。因此，智慧的正向使用应该是想办法将争夺利益的零和游戏转化为共赢的局面。

智者试图创造一致利益，但有一个前提条件，那就是要与君子共谋治理。君子因共同的道义而利益一致，而小人即使因利益达成一致，这种一致也是暂时的。

欧阳修在《朋党论》中提到，君子以同道为朋，小人以同利为朋。他指出小人的这种朋党关系其实是虚假的，小人没有真正的朋友，只有君子才有真正的朋友。

为什么呢？因为小人追求的是利益，当他们因利益而结党时，这种关系是虚假的，而君子则不同，他们以道义为基础，建立的是真正的友谊，这是欧阳修的《朋党论》。

“同声相应，同气相感”这两句话一起说。简单的理解就是，提出相同主张的人会互相应和，有相同气质的人，从直觉上就能感知。

你看起来非常顺眼。这样的解释是合理的。进一步来说，这就是同频共振和同频相吸的原理。

声音是什么？声音是信息。气是什么？气是能量。万事万物由信息和能量构成。能量承载信息，信息调动能量。

例如，我现在说一句话，发出一个声音，这是一个声波传播出去。为什么能传播出去呢？因为有能量。这个能量推动空气震动，才能传播出去。传播出去的是什么呢？

传递信息时，波的振动方式和波形变化是由所要传递的信息决定的。以手机收发信息为例，中间承载信息传输的是电磁波。电磁波的传播需要能量的推动，而其具体的振动形式则由传输的信息内容决定。这就是信息与能量之间的关系。

人与人之间的相互认知，依赖于了解对方的各类信息，经过大脑的加工处理，从而对这个人形成一定的判断。这些信息量的大小取决于具体情况。

我们感觉信息量不大，但实际上信息量很大。之所以感觉信息量不大，是因为意识所处理的信息量确实有限。例如，一个人的外貌、年龄、职业、三观、成就和志向等信息，如果转化为电子数据，可能只需要几兆字节。

然而，我们对一个人的直觉却非常复杂。有时一见如故，有时一见就反感。这是因为我们的各种感官已经接收到了大量的信息，可能有几个G那么多。这么大量的信息，为什么我们却感觉不到呢？

因为这些信息不由你的意识处理，它无法处理如此大量的信息，否则会导致系统崩溃。那么这些信息被送往何处？它们被送往我们的潜意识。潜意识的工作方式与意识不同。你的意识接收到的显性信息可能只有几兆，需要花费几分钟去处理；而潜意识接收到的信息可能有几个G，但它能在瞬间处理完毕，并立即给出反馈结果，这就是直觉。

你看一个人一眼，瞬间就处理完毕，马上就有反馈，是一见如故还是心生厌恶，立刻就能感受到。人与人之间的认知是多维度的，不能仅依赖显性信息，你也可以在一定程度上依靠直觉。比如前面提到的“同爱相求”，如果你为了接近一个人而刻意迎合他的爱好，就一定能拉近感情吗？

直觉的准确性因人而异，有时准确，有时不准确。直觉的同频与否并不容易刻意伪装。

不同人的直觉准确度存在差异，这可以通过训练和积累来提升。这个话题超出了本次讨论的范围，因此我们不多加展开。有兴趣的话，可以在群里进一步交流。

接下来，我们讨论“同类相依”这一概念。这是一个容易超出讨论范围的话题，不知道能否通过审核。我先讲一些不超纲的内容，再讨论超纲的部分。如果无法通过审核，只能删除超纲的内容。

同类之间会相互依存，在生存和发展上相互依靠。我们常说某人和某人是一类人，某人和某人不是一类人。那么，如何定义“一类人”呢？

三观指的是三个层面的认知：世界观、人生观和价值观。世界观是对世界的看法，包括世界的规律和规则，每个人的观点可能不同。人生观涉及人生的意义、如何度过一生以及追求什么，每个人的理解也不尽相同。价值观则是对高价值与低价值、对与错的判断，看法同样因人而异。同类人指的是三观非常接近的人。

从五维体系来看，同类是指对道德、仁义、礼的认知相同，认同并遵循同一套道德、仁义、礼的人。管理一个组织，无论是家庭、公司还是国家，为了让成员相互依存，需要推行一套统一的价值观和道德体系，使其成为主流，让尽可能多的成员在最核心、最基础的层面成为同类。

你可以有不同的爱好和个性，这些表层差异完全可以包容，但在内核层面必须只有一个主流。

否则组织就会分裂。接下来我们讨论一些超出常规的内容。

西方社会目前正处于高度分裂的状态，从政治到文化，再到各种个人权利的争议。具体争议包括胚胎是否可以被终止生长、同性婚姻是否应得到法律承认、个人是否可以持有某些武器，以及因宗教信仰不同而引发的千年冲突。这些分裂使得社会难以和谐共处。

近一两百年，这些分裂现象也开始影响我们这里。

什么是同类呢？刚才讨论的是群体内部的同类，现在来谈谈群体外部的同类，首先，同类必须是同一物种。其次，文化上的相似性才能构成真正的同类，而道德和认知上的共识则进一步加深了这种同类感。

《左传》中有一句话，引自其他文献：“非我族类，其心必异。”这里的“非我族类”泛指其他物种和种族的人，认为他们与我们不同，心性各异，难以共同生存，那么，为什么我们的传统理念还追求世界大同呢？

为什么这么多民族能够和睦共处呢？这是因为多个民族早已规划了相同的文化，在底层上实现了融合。那些没有融合进来的，就被视为非我族类。提到这一点，我想分享一些个人观点，虽然这些内容并非素书中的重点，但你可以将其视为闲聊。我想强调的是，族类的认同是生存的前提，如果主流意识中对自己的族类缺乏认同，那么这个族类将无法生存，最终无法存在。

如果这种认同无序地扩大化，超出自己的族类，也会威胁到这个族类的生存。例如，人类作为一个大的族群，要想生存下去，前提是人类必须认同自己这个族类。如果人类自己都觉得人类是毫无意义的、不该存在的宇宙垃圾，或者无法区分人类与动物、植物、岩石之间的区别，那么这个族群必然无法存在。

当然，肯定会有一些人认为人类不该存在，但幸运的是，这只是极少数人的观点，而非主流。这说明了自我否定将导致无法生存。

什么叫认同无序扩大化呢？举例来说，一些人将自己的宠物称为儿子，并自称为宠物的妈妈。其中有些人只是随口一说，内心并非真正这样认为。但也有少数人非常认真地将宠物视为人类，认为宠物与人没有任何区别，这就是无序的扩大化。当然，这种情况属于极少数，并非主流。如果这种现象真的成为主流，即大多数人在意识中都将人类这一族群如此扩大化，那将会是怎样的情形呢？

将动物纳入并赋予相同的权利和地位，可能会威胁到人类族群的生存。首先会引发各种混乱和伦理问题，进而导致更多的分裂和矛盾，最终引发冲突和倒退，直至彻底瓦解。

有人可能会问，这不是众生平等吗？但谁告诉你众生平等？在天地眼中，众生平等，天地不仁，以万物为刍狗。而在人的眼中，众生无法平等。你可以说不能，也可以说不配，因为人不是天地，所以不配认为众生平等。

圣人不仁，以百姓为刍狗 在圣人眼中，百姓平等，众人平等，而非众生平等，谁主张众生平等呢？那是外来思想，你知道是哪家的吗？若平等到以身饲虎、割肉为鹰的地步，还如何生存？当然，这只是个别人的行为，他们已经超脱了人的范畴，不再为人。这无妨，但不应成为主流。若所有人都认为众生平等，那将非常危险。

还有一个族群认同的例子。

现实中的事情不便多谈，但我们可以通过小说来映射现实。大家都看过《三体》这部科幻小说吧？小说开头，地球上有一个由少数人组成的组织，他们知道三体文明即将入侵地球。这个组织的目的是迎接三体人，因为他们认为人类已经不行了，而三体人更为优秀，甚至将其视为他们的“主”，希望三体人取代人类。这是小说中的情节，但你能联想到现实中的对应吗？

在《三体》小说的后期情节中，三体舰队在前往地球的途中，有一段时期由于主角罗辑作为持舰人，凭借黑暗森林理论实施的威慑，三体人感到恐惧，开始与地球人建立友好关系。他们在向地球进军的同时，进行了多种交流，首先是科技交流，向地球分享了许多技术，改善了地球人的生活，使日子变得更加美好。地球人因此对三体人充满感激，双方关系变得非常友好。

他们通过文化交流创作了许多文艺作品。利用先进的技术，模仿人类的思维进行创作，这些作品不仅易于接受，还能超越人类的艺术水平，展现出更高层次的美感。人类欣赏后，深感震撼，仿佛春风拂面，如饮美酒，醍醐灌顶。他们在技术、智慧和文化上都全面超越了人类。三体人若能到来，将是地球的福音，我们愿意与他们和睦共处。你知道这对应了现实中的哪些情况吗？

你是否感到毛骨悚然？后来发生了什么？当持剑人罗辑交出威慑按钮并走出房间时，威慑便解除了。下一刻，三体人立即发起进攻，在极短的时间内彻底瓦解了地球的防御力量。罗辑为何会交出威慑控制权？那是迫于压力，因为公众的主流观念已经改变，认为三体人是友善的、优越的，认为他们可以与我们和睦相处、互相依存。

因此，罗辑在威慑策略中显得过于不友好和阴暗，我们对此感到非常不安，必须让你下岗，换一个心地善良的人来掌控那个按钮， 这个心地善良的人心态软弱，三体人早已算计好了，他不忍心按下那个同归于尽的按钮，因此大胆发起进攻。

这个问题的根源在于族群认同出了问题，被他人洗脑了。我相信你能理解，每个人都应该保持警惕。对于一个物种来说，自我认同出了问题就会导致灭绝。对于一个民族来说，自我认同出了问题就会导致灭亡。

对于个人而言，自我认同出现问题会导致毁灭，对于组织或公司也是如此，需要寻求志同道合者，推行一套价值观和道德伦理体系，同时，还需注重全体成员对组织的认同感，否则随时面临瓦解的风险。

接下来，继续讲正文，同道相成，即认同并遵循同一套规则和公理的人，才能团结一致，如果公司内部盛行的是人治，老板随心所欲，赏罚全凭一句话，下属拉帮结派、结党营私，各自为政，那就无法团结一致，无法相互支持。

你要与另一家公司合作，对方做事规规矩矩、严谨认真，而你们却上来就搞江湖那一套，喝酒应酬、勾心斗角、思想松懈，这样根本无法合作。即便合作了也不会顺利，摩擦会很大，最终两家公司都难以成功，赚不到钱。

前面提到欧阳修在《朋党论》中说的，小人与小人做朋友，并非真正的朋友，而是基于利益关系。

那句著名的名言“没有永远的朋友，只有永远的利益”是谁说的？丘吉尔说的，我相信大部分中国人听了这句话，心里都会感到别扭，但又说不出问题在哪里，这句话是真理吗？不是。真理应该是放之四海而皆准的，而这句话只适用于小人，小人以利益相交，利益消散则友情也随之消散；君子以道义相亲，道义存则友情存，像这种洗脑的名言和歪理邪说实在太多了，我建议大家要警惕。

第一，要保持独立思想；

第二，要关注说话者的身份。共同的困难会使人团结一致，相互扶持，共同克服挑战；

共同的理念和目标使命也会促使人们互相成就。领导者的职责在于让团队意识到这些困难是共同的，并塑造共同的理念和使命。如果人们未能意识到这一点，便会觉得事不关己，从而无所作为。

“同艺相规，同巧相胜”，“艺”可以理解为行业专业，“巧”指的是技术技巧，按现在的说法“规”就是行业标准或技术标准，“胜”意味着超越对方。

相同专业和相同技术背景的人在一起工作，通过互相切磋和竞争，能够提升技术水平，并形成技术标准，从而推动整个技术领域的发展。

 如果领导者有意营造这种集中化的环境，就能促进技术进步；如果各自分散、各行其是，进步就会非常缓慢。

下面做一下总结；此乃数之所得，不可与理违，也就是说，这些具体的经验都是世界自然运作的规律所致，错不了，释己而教人者逆，正己而化人者顺，逆者难从，顺者易行，难从则乱，易行则理，素书讲了这么多的道理规律，如果领导者只拿这些要求别人而放松自己，那是推行不下去的，会把组织治理得乱七八糟。

以身作则，身体力行，自己先按照这些要求去做，再去教化别人，就容易理顺了。

全书最后一句话，“详体而行，理身、理家、理国可也”。这一套理论，用在修炼自身，管理自己，可以；用在其家，管理一个家庭或公司，可以；用在治国，也可以，你照着这个办，就能成功。

最后这一句话，看似简单，实则非常重要。我再给你分享一些个人见解。

有时候我们听到一个道理或逻辑，往往不以为然，认为这是正确的废话，其实，这在一定程度上是因为我们没有重视，更没有去实践，他告诉你，按照这个方法去做，就能成功。 这是一个非常明确的逻辑，一个非常确定的因果规律，做了就会有结果，就像吃了饭就不饿，喝了水就不渴一样，因为听起来太简单，你认为是废话，然后饿了渴了却不吃不喝，反而抱怨说太难了，“难从则乱，易行则理”。

难易之间的区别首先在于是否真正付诸实践，我们常说，感到疲惫往往是因为方法或心态不正确，如果方法得当，做事就不会感到疲惫，反而会感到轻松愉快，身体可能会感到疲劳，但精神上是轻松愉悦的，这就说明做对了。历代圣贤对君子提出的要求看似很高，令人望而生畏，但实际上很多人根本没有尝试去做，或者方法错误。

老子说，大道甚夷，大路平坦易行，且必能引领你到达目的地，不会迷失方向，大道已指明，路径已告知，若你不愿遵循，反而认为这些都是正确的废话，觉得太难而无法前行，于是另寻他路，这便是“大道甚夷”的下一句，“而民好径”，意指人们总偏爱另辟蹊径，舍弃平坦大道，选择崎岖小路，最终崴脚迷途，感叹人生艰难，不愿再行。

圣人告诫你，小路难行，你却不信，自认为比圣人更聪明，拒绝参考攻略，想要走出自己的精彩，结果却抱怨路途艰难。 

提醒年轻人不要总是熬夜，他却说你站着说话不腰疼，劝他顺应自然，追求共赢，他却反驳说这个世界本质就是竞争，你死我活，零和游戏，告诉他要有远见，他说对，我知道，连后天晚饭吃什么都想好了，劝他节制欲望，以减轻负担，集中精神，他却回应说我是人，不是木头，没有嗜好和欲望，活着还有什么意义。

你说一定要立志，要有人生使命，他却说你先等会，等我把砖搬完了你再说话，无论圣人智者说什么，他都能跟你抬杠，这就是大多数有一定才能的人也成不了贤人君子的原因。

素书解读到这里，告一段落，我也是在学中讲，在讲中学，难免有解读错误或者不到位的地方，欢迎你的指正。

大路上人烟稀少，毫不拥挤，我们不在山顶相见，希望有一天能在大路上与你相遇。